Nisbi bazar payı – bu yalnız kompaniyanın biznes gücü göstəricilərindən biridir. Kompaniyanın malik olduğu digər göstəricilər də var, misal üçün, brend, bölüşdürülmə kanallarına müstəsna çıxış, məhsulun unikal xüsu­siy­yətləri və ya maliyyə üstünlükləri. Həmçinin, yeni texnologiyaya əhə­miy­yətli resurslar yatırmağa hazır olan kompaniya bazarda lider-kom­paniya ilə müqayisədə maya dəyərini aşağı sala və nəticədə də yığılmış təcrübəyə görə ələ keçirilmiş bazar payı əhəmiyyətli üstünlüyünü itirə bilər. Buna ən uyğun misal kimi Toyota kompaniyasının bazarın lideri olan General Motors kompaniyası ilə rəqabətdə əldə etdiyi uğuru gös­tərmək olar. Britaniya motosikl istehsalı sənayesinin dünya baza­rın­dakı hökmranlığı onu yapon hücumundan qoruya bilmədiyi də məlumdur.

1960-cı ilin ortalarında bir çox kompaniyalar fəaliyyət növləri portfelində tarazlığı qiymətləndirmək üsullarını axtarmağa başladılar. Bəzi kompaniyalar yenicə formalaşan və Mead Paper korporasiyasına xidmət göstərdiyi zaman dörd kateqoriya üzrə əldə etmənin təsnifatı metodunu hazırlayan Boston Consulting Group firmasına müraciət etməyə başladılar. 1970-ci ildən bu metod artım matrisi – xüsusi çəki, yaxud da Boston matrisinə (Henderson, 1970) çevrildi. Şəkil 3.5-də Boston Consulting Groupun metodunun əsasında duran iki ölçmə təsvir olunmuşdur.

Müxtəlif fəaliyyət növləri ilə məşğul olan hər bir təşkilat portfelində olan biznes istiqamətləri arasında tarazlığı qiymətləndirməyə imkan verən və onlar arasında resursların bölüşdürülməsinə şərait yaradan üsulları axtarmalıdır. Son 30 ildə bu prosesi asanlaşdırmaq üçün portfelin bir çox planlaşdırma modelləri hazırlanmışdır. Ən birinci və ən sadə model Boston konsaltinq qrupu (Boston Consulting Group) tərəfindən hazır­la­nan artım matrisi –bazar dövriyyəsində xüsusi çəki oldu. Daha mürəkkəb modellər MakKinsinin və Artur D. Littlın konsultantları və Shell və General Electric kimi kommersiya kompaniyalarında hazırlandı. Bu­nunla belə bütün bu modellər bir sıra əsas məqsədləri güdür (Grant, 1995):

Elektrik stansiyalarından tutmuş elektrik lampalarınadək elektrik enerjisi ilə bağlı bütün şeylər üzrə ixtisaslaşmış amerikan sənaye konqlomeratı General Electric-in(GE) fəlsəfəsi “bütün fəaliyyət sferalarında birinci və ya ikinci yeri” tutmaqdır. GE-nin ABŞ-da daha çox müvəffəqiyyət qaza­nan və yetkinlik dövrünə çatmış qız kompaniyalarından biri, mən­fəətli, baha olmayan kütləvi istehlak malları-elektrik lampaları bazarında liderliyi qazanıb. Bölmələrdən biri bütün növlərdə olan məişət elektrik cihazları, digəri isə orqanizmi müayinə edən skanerlər də daxil olmaqla tibb avadanlıqları buraxırlar.  Kompaniyanın ən uğurlu müəssisələrindən biri hərbi və mülki təyinatlı aviasiya mühərrikləri bazarında lider möv­qeyin­dədir. Təbiidir ki, kompaniyaya daxil olan  müxtəlif müəssisələr müx­təlif bazarlarda fəaliyyət göstərir, müxtəlif imkan və təhlükələrlə qar­şı­laşır, müxtəlif korporativ vərdiş və resurslardan istifadə edirlər.

Kişi erotikası üzrə ixtisaslaşdığından və bunu zövqlə həyata keçir­diyin­dən fəxrlə danışan  Playboy Enterprises bazar ertəsiVivid TV-ni əldə et­məklə daha açıq-saçıq pornoqrafiya dünyasına addım atdı.

Playboya baxışların dəyişdiyini göstərən sövdələşmədə, kompaniya, Vivid-in, VOD İnc.-in 41.7 mln.dollarlıq hissəsinin, həmçinin, The Hot Network və The Hot Zone-un 28.3 mln. dollara əldə edildiyi elan edildi. 
Kompaniya elan etdi ki, sövdələşmə “istehlakçılara və distribyutorlara təq­dim edilən  televiziya proqramlarının seçim imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirir”.

Təşkilat baza strategiyasını və rəqabətli mövqeləşdirməni seçəndən sonra marketinq üzrə rəhbərlərin qarşısında marketinq tədbirlərinin köməyi ilə bu qərarların tətbiq edilməsi vəzifəsi dayanır. Aşağıda tətbiq etmənin üç əsas elementi nəzərdən keçirilir – marketinq tədbirlər proqramı, təşkil etmə və nəzarət.

Kompaniyanın rəqabətli mövqeləşdirilməsi – kompaniyanın uğrunda mübarizə aparacağı bazar məqsədlərinin müəyyənləşdirilməsi və fərq­ləndirici üstünlükləri və ya necə mübarizə aparacağıdır. Mövqeləşdirmə baza strategiyası əsasında müəyyənləşdirilmiş məqsədlərə çatmaq üçün tərtib edilir. Məqsədi bazar payının əldə edilməsi olan kompaniya üçün bu məqsədə çatılmasının ümumi metodu rəqib təşkilatların müş­tə­rilərinin öz tərəfinə çəkilməsidirsə, rəqabətli mövqeləşdirmə bunun nə cür və bazarın hansı hissəsində baş verəcəyinin təsdiqidir.

Baza strategiyası-bu həm kompaniyanın məqsədləri, həm də bu məqs­ədlərə çatılması üçün istifadə edilən ümumi strategiyadır. Baza stra­tegi­yasının hazırlanması üçün təşkilatın resurslarının və qarşıya qoyulmuş məqsədə çatılması və ya missiyanın həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət gös­tərdiyi bazarın  ətraflı  təhlilinin aparılması lazımdır.

2.3.1 Təşkilatın resurslarının təhlili
Hər bir təşkilat sərəncamında olan resursların geniş siyahısını tərtib edə bilər.  Lakin marketinq strategiyasının hazırlanması üçün bunların hamısı eyni dərəcədə əhəmiyyətli deyil. Eyni qayda ilə istənilən səmimi  təşkilat özünün bir çox zəif tərəflərini də saya bilər, lakin bunların da heç hamısı həyati əhəmiyyətli deyil.Baza strategiyasının müəyyənləşdirilməsi za­ma­nı təşkilatın müəyyənləşdirilməsinə kömək edən fərqləndirici resurs­ların (aktivlər və imkanlar) aşkarlanmasına səy göstərilir.

Təşkilat məqsədini müəyyənləşdirəndən sonra bu məqsədə çatmaq üçün marketinq strategiyasını hazırlayır. Biz marketinq strategiyasının hazır­lanmasına üç əsas səviyyədə baxa bilərik: baza strategiyasının yara­dıl­ması, kompaniyanın rəqabətli mövqeləşdirilməsi və strategiyanın tət­biqi (şəkil 2.3).
Səmərəli marketinq strategiyasının yaradılması kompaniyanın potensial imkanları ilə yanaşı-rəqiblərə nisbətən onun zəif və güclü tərəfləri- ətraf mühitinin yaratdığı imkan və təhlükələrin  yaradıcı və ətraflı qiymət­lən­di­rilməsi ilə başlayır. Belə təhlil əsasında marketinq məqsədini və onlara çatılmanın əsas istiqamətlərini müəyyənləşdirən kompaniyanın baza strategiyası seçilir.

Bir çox təşkilatlarda strategiyanın hazırlanmasında praktiki olaraq çıxış nöqtəsini missiyanın və ya məqsədin müəyyənləşdirilməsi təşkil edir. Eden Projectin (Kornuol) təsisçisi və icraçı direktoru Tim Smit iri qlobal ekob­rendi yaratmaq və insanların özlərinə və yaşadıqları planetə baxış­larını dəyişmək qərarına gəldi. O öz missiyasını aşağıdakı kimi ifadə etdi: “hamı üçün inamlı gələcək yaratmaq məqsədilə bitkilər, resurslar və insanlar arasında həyati əhəmiyyətli münasibətlərin anlaşılmasına və sə­mə­rəli idarə edilməsinə şərait yaratmaq”.  Bu prinsip  Britaniya lote­reyalarının maliyyələşdirilməsi üçün 40 mln. funt sterlinqin və həmçinin, Sent-Ostelldə gilli buruq məhlulu olan və istifadə olunmayan hovuzda oranjereya çiçəkləri kompleksinin hazırlanması üçün 43 mln.funt sterlinq xüsusi investisiyanın cəlb olunmasına kömək etdi. Onun layihə üzərində işləyən insanlara təqdim etdiyi, özünü həsr etməyə, can atmağa dəyən məqsədlər məcmusu heç də az əhəmiyyətli deyildi. Əlverişsiz yerdə yerləşməsinə baxmayaraq ziyarətçilərin sayı həddən artıq çox idi(ilk dörd ayda bir milyondan çox) və indi Eden brendi digər dünya ölkələrinə da yayılmaq niyyətindədir (The Guardian, 18 Mart 2002).