Son bir neçə il ərzində marketinq praktikasında və nəzəriyyəsində əhəmiyyətli meyllərdən biri vurğuların yerdəyişməsi oldu: kompaniyalar müştərilərlə tək-bir sövdələşmə bağlamaq əvəzinə uzunmüddətli əlaqələr qurmağa can atdılar (bax, məsələn, Gummesson, 1987; Webster, 1992; Gronroos, 1994; Morgan and Hunt, 1994; Payne, 1995; Zielke and Pohl, 1996). Sövdələşmələr marketinqi birdəfəlik satışla bağlıdırsa, əlaqələr marketinqi müştərilərlə qarşılıqlı anlaşmanın yaradılmasına isti­qamətlənir və bunun nəticəsində təkrar sövdələşmələr bağlanılır və biznesin sonrakı inkişafı üçün əlverişli şərait yaranır.
İnkişaf etmiş ölkələrin əksər bazarları indiki dövrdə yetkindirlər və ən yaxşı halda çox zəif templi artımla xarakterizə olunurlar. Kompa­niya­ların diqqətləri uğrunda mübarizə apardıqları müştərilərin sayı azalır. Rəqabət intensivləşir, yeni müştərilərin cəlb edilməsi isə çox xərc aparandır. Mövcud məlumatlara görə, yeni müştərilərin cəlbinə çəkilən xərclər, mövcud müştərilərin saxlanılmasına yönəlmiş adekvat xidmətə çəkilən xərclərdən beş dəfə çox ola bilər. Sənətə, istehsala və kom­mersiyaya Kral yardımı cəmiyyətininRSA fikrindən sitat gətirək (1994): “Mühüm strateji döyüş – bu, müştərilər uğrunda döyüşdür. Məqsədləri müştəriləri ələ keçirmək və saxlamaq olan kompaniyalar uğur qaza­nacaqdır”.
Müştərilərini qoruya bilmək mənfəətliliyin əsas əlamətinə çevrilir. Reyşeld və Sasser (Reichheld and Sasser, 1990) alıcı itkisinin (müştərilərin itirilməsinin) cəmisi 5 faiz azalmasının müxtəlif bazarlarda fəaliyyət göstərən kompaniyalar üçün təsirinə diqqət yetirmişlər. Avtomobillərə texniki xidmət şəbəkələrindən birində alıcıların gedişinin 5 faiz azaldılması mənfəətin 30 faiz artımına, sənaye çamaşirxanasında 47 faiz, sığorta kompaniyalarının birində 51 faiz, bank filiallarının birində isə mənfəətin hətta 84 faizlik artımına səbəb olmuşdur. Kompaniyanın xidmətlərindən uzun müddət istifadə edən müştərilər, orta hesabla hər bir sövdələşmə zamanı daha çox xərcləyirlər. Onlarla işləyərək, məhsulu tamamlayıcı məhsullarla (onlara həm də digər məhsul və xidmətlər satmaq) birgə satmağa, həmçinin, onların dostları və kolleqaları ilə bölüşəcək müsbət rəylərinə ümid etmək olar. Bank sferasında on və ya daha çox il ərzində əlaqələri olan müştərilər ümumi müştərilər bazasının 29 faizini təşkil etdiyi halda, onların payına mənfəətin 71 faizi düşür. Kosmetika istehsalı sferasında məşhur brend olan Lancome kompaniyası “Randevu” (Rendez-vous) adlı loyallıq imtiyazı kartı buraxmışdır; nəticədə, loyal müştərilər klubunun üzvləri indi kartı alanadək xərclədiklərindən 13,5 faiz çox pul xərcləyirlər.
Marketing Business (Wells, 1994/5) dərgisinin apardığı 500 praktiki marketinq mütəxəssislərinin sorğu nəticələrinə görə uğura aparan daha vacib amil müştərilərin loyallığıdır. Respondentlərin qırx doqquz faizi onu, öz bizneslərinin uğurunda yeganə və daha vacib amil hesab etmişlər. İkinci yeri cəmisi 13 faiz səs almış yeni məhbusların hazır­lanması tutub.
Bununla belə, bu zaman müştərilərin qorunmasının loyallıqdan fərqini, həmçinin, bu anlayışlardan hər birinin “müştərilərin razı qalması” anlayışı ilə əlaqəsini fərqləndirmək lazımdır. Müştərilərin qorunması – bu, mahiyyət etibarilə təkrarlanan alıcı davranışının meyarıdır, müştərilər hətta əvvəllər tam razılıq əldə etmədiyi halda belə, onların, geri dönməsinin çoxlu səbəbləri mövcuddur – ola bilsin ki, onların başqa seçimi yoxdur və yaxud da onlar daha yaxşısını tanımırlar. Eyni zamanda müştərilərin loyallığı böyük ölçüdə bizim haqqımızda nə fikirləş­dik­lərindən asılıdır, onlar bizə inanırlarmı? Doğurdanmı onlar bizlə işləmək istəyirlər? Onlar bizim kompaniyamızı digərlərinə məsləhət görəcək­lərmi? Bu mənada loyallıq müştərilərin razı qalması ilə sıx bağlıdır.
“Müştərilərin qorunması” və “müştərilərin loyallığı” anlayışlarını qarışdırmaq təhlükəli ola bilər. Müştərilərin “rüşvətlə” də qorumaq olar – təkrar alışlara güzəştlər verməklə və s. Müştərilərin həqiqi loyallığına nail olmaq, böyük ehtimalla, daha çətindir və bunun üçün daha əhəmiyyətli uzunmüddətli investisiyalar tələb olunur. Praktikada fərq böyükdür. Tesco və Sainsbury’s kompaniyalarının “loyal müştərilər” kart proqramı loyallıq və razılıqla deyil,  müştərilərin qorunması ilə çox böyük əlaqəsi var və ehtimal ki, belə proqramların kəsərliliyi daha cəlbedici təkliflərin meydana çıxmasına qədər olacaq. Digər tərəfdən, John Lewis kompaniyası müştərilərdə razılıq yaradılması yolu ilə onların yüksək loyallığını qzanır və belə “loyallıq kartına” ehtiyac duymur. Məsələn, aviakompaniyalar özləri üçün belə bir həqiqət aşkarladılar: əgər bütün rəqiblər eyni şey təklif edirlərsə, onda, daimi sərnişinlərə mükafat kimi müştərilərin “loyallığı” proqramı proqramı biznesə çəkilən xərcləri artırır və diferensiasiya edici amil kimi çıxış etmir. Çoxlu uçuş həyata keçirənlərdən əksəriyyəti həm Star Alliance, həm də One World loyallıq kartlarına malikdirlər.
Müştərilərin uzunmüddətli loyallığından danışmadan, ciddi maliyyə üstünlüyünə görə müştərilərin qorunması üçün kompaniya diqqət mərkəzində təkcə satışın həcmi deyil, həm də bu məqsədlərin yerləşdiyi strategiyalara vəsait yatırtmalıdır. Bura brendin (Virgin kompaniyasının praktikada həyata keçirdiyi kimi) və ya xüsusi proqramların (müxtəlif kompaniyalar tərəfindən həyata keçirilən “loyal müştərilərə” kartların verilməsi proqramı və ya innovasiyalı məhsullar) yaradılması aiddir. Getdikcə daha çox belə strategiyalar xidmətlə bağlı fəaliyyət növləri üzrə üstünlüyə nail olmağı ön plana çəkir və bununla da təklif olunan əsas məhsulun cazibədarlığını artırır.
Bu fəsil “xidmət ” anlayışının və yüksək səviyyəli xidmət göstərilməsi vasitəsilə rəqabət metodlarının öyrənilməsinə həsr olunub.