Uğurlu rəqabət strategiyası seçilmiş bazarda güclü mövqeyin yaradılması üçün hücum və müdafiənin qurulmasından ibarətdir. Ən görkəmlililəri Kotler və Sinq (Kotler and Singth, 1981), Ceyms (James, 1984), Ris və Traut  (Ries and Trout, 1986) olan bir sıra alimlər hərbi əməliyyatlarla bazardakı rəqabət mübarizəsi arasında anologiya aparırlar. Onlar prinsipal mövqe nümayiş etdirirlər: biznes strategiyasının aparılması üçün dərsləri hərbi strateqlər tərəfindən hazırlanmış hərbi hərəkət və prinsiplərinin öyrənilməsindən öyrənmək olar. Doğrudan da, bütün dünyada korporasiyaların strateqlərinin kitab rəflərində tez-tez Sun-Tszının (Sun Tzu –Trai, 1991; Khoo, 1992) əsərlərini və Klazuevitsin (Clausewitz, 1908) fonunu görmək olar.

Ardı →

Kompaniyaların rəqabətli üstünlük əldə etməsi üçün bir sıra üsullar mövcuddur. Onlardan bəzilərinin digərləri ilə müqayisədə rəqiblər tərəfindən təkrarlanması daha asandır. Müdafiə olunan mövqeyin yaradılması üçün ən kəsərli üsullar aşağıda təsvir edilmiş amillərdən istifadə ilə bağlıdır.

Ardı →

Əgər kompaniya rəqiblər arasından seçilmək istədiyi təqdirdə, yuxarıda “xərclərin formalaşdırıcısı” kimi verilən amillərin əksəriyyətini, həm də “unikallığın formalaşdırıcısı” kimi də göstərmək olar. Lakin, burada, kompaniyalar üçün açıq olan, siyasi seçimin variantları daha mühüm əhəmiyyətə malikdir. Ümumiləşdirilmiş şəkildə onlar şəkil 13.5-də verilib.
Diferensiasiya etməklə müştərilərə təqdim edilən məhsul və ya xidmətin dəyərliliyin artırmağa çalışırlar. Levitt (Levitt, 1986) iddia edir ki, məhsul və xidmətlərə ən azı dörd əsas səviyyədə baxmaq olar. Bunlar əsas məhsul, gözlənilən məhsul, genişləndirilmiş məhsul və potensial məh­suldur. Şəkil 13.6-da bu səviyyələr sxematik şəkildə göstərilib. Göstərilənlərin hər birində diferensiasiya mümkündür.

Ardı →

Porter (Porter, 1985) təşkilatın xərclərinə təsir göstərən bir neçə vacib amili müəyyənləşdirib. O, onları “xərcləri formalaşdıran” adlandırır; onlar şəkil 13.4-də verilib; aşağıda hər bir amilin qısa təsviri verilir.

Ardı →

2-ci fəsildə qeyd olunduğu kimi, Porter (Porter, 1985) rəqabətli üstünlüyün yaradılmasının iki əsas yolunu müəyyənləşdirib. Porter onları xərclər və diferensiasiya üzrə üstünlük adlandırıb. Onlardan hər birinin əldə edilməsi üsulunu tədqiq edən Porter (Porter, 1985) kompaniyanın fəaliyyətini “dəyər əlavə etmə zənciri ilə” – xammalın daxil olmasından və digər resursların əldə edilməsindən tutmuş son çatdırma və müş­tə­ri­lərə satışdan sonrakı xidmətə qədər — müqayisə edərək sistemli yanaş­madan istifadə edir. Dəyərin əlavə edilməsi zəncirinə 8-ci fəsildə, rəqib­lərin təhlili prosesində baxılmışdır (bax, şəkil 8.5).
Ardı →

6-cı fəsildə biz təşkilatların resurslarını qiymətləndirdik və və üç əsas tipi ayırdıq: korporativ mədəniyyət, marketinq aktivləri və marketinq imkanları. İstənilən təşkilat öz resurslarının uzun siyahısını tərtib edə bilər, lakin, onlardan heç də hamısı rəqabətli üstünlüyün yaradılması üçün eyni dərəcədə faydalı deyillər. Xoşbəxtlikdən, təşkilatın resurslara əsaslanan tədqiqatı onu deməyə imkan verir ki, resursların üç əsas xarakteristikası mövcuddur və onların bir-birinə uyğun gəlməsi halında dayanıqlı rəqabət üstünlüyünün yaradılmasına mümkün olur (SCA). Bunlar müştərilər üçün dəyərlilik yaradılmasına kömək edən; təşkilatlar üçün nadir və ya unikal olan; rəqiblərin əldə edilməsi və ya təkrar vetməsi çətin olan resurslardır (şəkil 13.1) (Collis and Montgomery, 1997).

Ardı →

Seqmentləşdirməyə və ya bazar məqsədlərinin seçilməsi strategiyalarına klassik yanaşmanı Kotler təklif etmişdir (son əsəri – Kotler, 1997). Kotler kompaniyanın vahid tamı təşkil edən müxtəlif seqmentləri müəy­yənləşdirərək və qiymətləndirərək aşağıdakıları tətbiq edə biləcəyindən çıxış edir (şəkil 12.7):

• diferensiasiya edilməmiş marketinq, bir məhsulu istehsal edərək onun bütün seqmentlər üçün cazibədar olacağını hesab edir.
• diferensiasiya edilmiş marketinq, hər bir seqmentə ayrı məhsul təklif edir.
• təmərküzləşmiş marketinq, diqqəti bir və ya bir neçə seqmentə yönəldir.

Ardı →

Ənənəvi yanaşmalar, portfel matrisini çox nomenklaturalı kompaniyalar üçün alternativ investisiya imkanlarının ümumiləşdirilməsinin faydalı metodu və bazarlar və seqmentlər arasında qəti seçim kimi istifadə etməyi təklif edirlər. Belə matrislərin kompaniyanın məşğul olduğu işlər portfelinin balansını (bax, fəsil 3) qiymətləndirmək üçün istifadə edilməsinə baxmayaraq, onları, bazar məqsədinin seçilməsinə kömək göstərmələri üçün səmərəli adaptasiya etmək olar.

Ardı →

Resurslar baxımından kompaniyaların nəzəri əsaslandırılmasının əhə­miyyəti və üstünlüyün (və zəifliyin) qiymətləndirilməsinin praktiki tərəfləri 6-cı fəsildə verilib. İndi qarşımızda duran məsələ bu resursların, imkanların və biliyin konkret bazara və ya konkret seqmentə nə cür tətbiq etmək mümkün olduğunu aydınlaşdırmaqdır (şəkil 12.4). Belə qiymətləndirməyə yanaşmalardan biri aşağıdakı parametrlərdən ibarətdir:

• kompaniyaların cari bazar mövqeləri;
• kompaniyaların iqtisadi və texnoloji vəziyyəti;
• kompaniyaların imkanlarının xarakteristikası.

Ardı →

Heç bir şeyin daimi olmadığını, hər bir şeyin dəyişdiyini və bəzən dəyişikliklərin müxtəlif aspektərldə müxtəlif sürətlə getdiyini başa düşmək lazımdır:

• Kompaniyaların dəyişməsi. Kompaniyaların inkişafı ilə bazarın cazibədarlığına baxışlar dəyişə bilər. Virgin-lə bağlı yuxarıda baxdığımız misalda bu meyarlar onun bazara qoyduğu keçirdiyi investisiyaları deyil, kompaniyanın indi necə inkişaf etdiyi ilə bağlı təsəvvür verə bilər.

Ardı →