1. Nəzarət və nəzarət prosesi.
2. Nəzarətin təşkili və tətbiqi xüsusiyyətləri.
3. Nəzarətin rəftar aspekti.
4. Səmərəli nəzarətin təşkili.

Nəzarət – təşkilatın öz məqsədlərinə çatmasının təmin edilməsi prosesidir. Nəzarət prosesi standartlar qoyulmasından, faktiki əldə olunmuş nəticələrin bu standartlarla ölçülməsindən və lazım gələrsə düzəlişlər aparılmasından ibarətdir. Əgər əldə olunan nəticələr qoyulan standartlardan (norma və normativlərdən, tapşırıqlardan, layihələrdən və s.) qoyulmuş həddən artıq fərqlənərsə, onda mütləq əlavə tədbirlər görülməsi üçün qərar qəbul edilməli və həyata keçirilməlidir. Deməli, nəzarət qarşıya çıxan problemlərin aşkar edilməsi və həll edilməsi üçün vacibdir. Nəzarət, həmçinin uğurlu fəaliyyət üçün işçilərin stimullaşdırılması və ya əksinə, uğursuz fəaliyyət üçün onların cəzalandırılması üçün də istifadə oluna bilər.
Nəzarətin üç əsas növü vardır: ilkin, cari və yekun nəzarət.
İlkin nəzarət ona görə belə adlanır ki, o faktiki olaraq işlər başlayana qədər həyata keçirilir. İlkin nəzarət, adətən müəyyən siyasət, üsul və qaydalar formasında həyata keçirilir (standartlar hazırlanır, layihələr təsdiqlənir, norma və normativlər müəyyənləşdirilir və s.). İlkin nəzarət, hər şeydən əvvəl əmək, material və maliyyə ehtiyatlarının görüləcək işlərlə mütənasib olaraq təşkil edilməsi imkanlarını dəqiqləşdirmək üçün tətbiq edilir.
Cari nəzarət artıq işin getdiyi müddətdə və adətən fəhlənin işinə rəislər tərəfindən nəzarət formasında həyata keçirilir. Cari nəzarət həm texnoloji proseslərə, həm də işçi personala şamil edilir.
Yekun nəzarət iş qurtardıqdan sonra və ya ona ayrılan vaxt qurtarandan sonra baş verir. Cari və yekun nəzarətlər əks əlaqələrə əsaslanır. İdarəetmə sistemi ilə münasibətdə xarici element kimi çıxış edən rəhbər işçi sistemini işinə qarışa bildiyinə, onun məqsədlərini və işinin xarakterini dəyişdirə bildiyinə görə idarəetmə sistemi açıq əks əlaqəyə malikdir. Bu isə nəzarət prosesinin özüdür.
Nəzarət prosesi. Nəzarət prosesi 3 mərhələyə bölünür:
- Standartlar qoyulması.
- Əldə olunan nəticələrin qoyulan standartlarla müqayisə edilməsi.
- Nəticələrin qiymətləndirilməsi.

Nəzarət prosesinin birinci mərhələsi standartlar qoyulmasıdır. Standartlar alınacaq nəticələri ölçmək üçün konkret meyarlardır. İdarəetmənin bütün əsas sahələri üçün planlaşdırma zamanı müəyyənləşdirilən idarəetmə obyektinin səmərəlilik göstəricisi formasında olan standartlar vacibdir.
Nəzarət prosesinin ikinci mərhələsi əldə olunan nəticələrin qoyulan standartlarla müqayisə edilməsidir. Bu mərhələdə eytimal edilə bilən yayınmaların xarakteri müəyyən edilir. Yalnız mühüm yayınmalar olduqda qoyulmuş standartlarda və yaxud da işin gedişində dəyişiklik aparıla bilər, əks təqdirdə o, heç bir fayda verməz.
Nəzarət prosesinin üçüncü mərhələsi nəticələrinin qiymətləndirilməsidir. Nəticələrin ölçülməsi və qiymətləndirilməsi ən çox əziyyət tələb edən mərhələdir. Əldə olunan nəticələri qoyulan standartlarla müqayisə edərək, menecer, hansı qərarın qəbul edilməsini müəyyən edir.
Nəzarətin rəftar aspekti. İnsanlar idarəetmənin bütün mərhələlərinin ayrılmaz elementi olduğu kimi, nəzarətində ayrılmaz elementidir. Buna görə də, menecer nəzarət prosesini hazırlayarkən, insanların rəftarlarını da nəzərə almalıdır. İşçilərin davranışına təsir göstərmək üçün və onları öz səy təşkilatın öz məqsədlərinə çatmasına doğru yönəltməyə məcbur etmək üçün menecer adətən nəzarət prosesini açıq-aşkar aparırlar. Nəzarət prosesinin açıq-aşkar aparılması səhvləri və fırıldaqları müəyyən etməkdən ötrü deyildir. Onların qarşısını almaqdan ötrüdür. Lakin nəzarət insanların davranışında qərəzli və qərəzsiz dəyişikliklərə səbəb ola bilər. Bu isə görülən işin səmərəsinə mənfi təsir göstərir. Nəzarətin mənfi təsirindən qaçmaq üçün aşağıdakı təkliflər faydalı ola bilər:
- işçilər tərəfindən dərk və qəbul edilən sərt, lakin icrası mümkün olan standartlar qoyun;
- qarşılıqlı ünsiyyətə nail olun;
- hədsiz və yorucu nəzarətdən qaçın;
- standartlara əməl olunduğuna görə mükafatlandırın.
Səmərəli nəzarət. Nəzarətin köməyi ilə təşkilatın işində tam mükəmməlliyə və səmərəli nəticəyə çatmağa səy göstərilir. Yaddan çıxarmaq olmaz ki, təşkilatın nəzarətə sərf etdiyi xərclər, onun gəlirlərinin artmasına gətirməlidir. Əgər nəzarət sisteminə sərf edilən ümumi xərclər, əldə edilən qazancı ötüb keçirsə, yaxşı olar ki, təşkilat bu nəzarət sistemini ümumiyyətlə istifadə etməsin. Nəzarətin səmərəli olması ən vacib şərtlərdəndir. Həddən artıq nəzarət, kollektivdə əsəbilik şəraiti yaratdığı kimi, həddən baha başa gələn nəzarət də kollektivi müflis edə bilər. Bu baxımdan nəzarətin təşkili və aparılması mümkün qədər sadə və ucuz olmalıdır. Həm də nəzarətin bütün mərhələlərinin (ilkin, cari və son) təşkilatın yaşamasının təmin edilməsinə və gəlir götürməsinə yönəldilməsi vacibdir.
Səmərəli nəzarət o nəzarətdir ki, o, təşkilata yalnız xeyir vermiş olsun. Eləcə də, nəzarət o zaman səmərəli ola bilər ki, burada son məqsəd, caza vermək yox, səhvlərin və yayınmaların qarşısını almaq olsun.
İlk öncə rəhbər və işçilərin hazırlanmasında və fəaliyyətlərində nəzarət mexanizminin tətbiqi xüsusiyyətlərinə nəzər salaq.
Təşkilatda işçilərin əməyinin yüksək səmərəsinin təmin edilməsinə həmişə ehtiyac vardır. Təşkilatların çoxu isə əmək ehtiyatlarının ümumi keyfiyyətlərinin artırılması qayğısına qalırlar. Bu məqsədə çatmaq üçün tətbiq edilən üsullardan biri, daha təcrübəli və bacarıqlı yeni işçilərin seçilməsi və işə qəbul edilməsidir. Lakin bu heç də kifayət deyildir. Rəhbərlik həm də işçilərin təhsil və təkrar hazırlıq proqramlarını həyata keçirməlidir. Təhsilin əsas məqsədi isə, təşkilatın kifayət qədər səriştəli və bacarıqlı işçilərlə təmin edilməsindən ibarətdir.
Təhsil əsasən üç halda tələb olunur: - birincisi, adam təşkilata yeni qəbul olanda; - ikincisi, işçiyə yeni vəzifə və ya təzə tapşırıq veriləndə; - üçüncüsü, öz işini səmərəli yerinə yetirmək üçün işçidə müəyyən səriştə çatmadığı halda.
Təhsil, həm də motivləşdirmə üçün əsasdır. Təhsil proqramlarının effektivliyini təmin edən vacib tələblər aşağıdakılardır:
1.Təhsil üçün motivasiya lazımdır. İnsanlar başa düşməlidirlər ki, təhsil almaqla, onlar səmərəli işləmək və öz işlərindən razı qalmaqla yanaşı maddi imkanlar da əldə edəcəklər.
2.Təhsil prosesini asanlaşdırmaq üçün rəhbərlik müvafiq mühit yaratmalıdır. Bunlardan: oxuyanların həvəsləndirilməsi, onların tədris prosesində aktiv iştirakı, müəllimlər tərəfindən ruhlandırma, prestij əldə etmək arzusudur. Müəyyən fiziki-psixoloji mühitin yaradılması vacib momentdən biri ola bilər. Bəzi təşkilatlar, tədrisin təşkilinin öz təşkilatlarında yox, xüsusi mərkəzlərdə keçirilməsinə üstünlük verirlər.
3.Tədris vasitəsilə qazanılan bilik təcrübədə mürəkkəb olarsa, onda tədris prosesini ardıcıl mərhələlərə bölmək lazımdır. Proqramın iştirakçısının təhsilin hər bir mərhələsində qazanılan biliklərin təcrübədə həyata keçirilməsinə imkan yaradılmalı və bundan sonra növbəti mərhələyə keçilməlidir. Bunu motivləşdirmə amili kimi də təsvir etmək olar. Fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi tələb edir ki, rəhbərlər hər bir işçinin ona tapşırılan vəzifəni nə dərəcədə effektiv icra etməsi barədə məlumat toplasınlar. Ümumiyyətlə, hər bir əməli fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi 3 məqsədə xidmət edir:
inzibati tədbirlər görmək üçün;
2) informasiya əldə etmək üçün;
3) motivləşdirməni həyata keçirmək üçün.
İnzibati tədbirlər: əmək haqqının artırılması, işdə vəzifənin yüksəldilməsi, pulla mükafatlandırma, yüksək vəzifədən aşağı vəzifəyə endirmə, başqa işə keçirmə, əmək müqaviləsini ləğv etmə və s. ola bilər.
Vəzifədə irəliləyiş təşkilata kömək edir, çünki boş iş yerlərini öz bacarıqlarını biruzə verən işçilərlə doldurmağa imkan verir. O işçilərə kömək edir, çünki onların müvəffəqiyyətlərinə və özlərinə hörmət cəhdlərinə xidmət edir. Vəzifədə yüksəlmək - işin ən yüksək səviyyədə yerinə yetirilməsinin qəbul və təsdiq edilməsi üsulu olmaqla motivləşdirmənin ən təsirli formalarından biridir.
Bir yerdən başqa yerə keçirməni (iş yerinin dəyişdirilməsi) işçinin təcrübəsini artırmaqdan ötrü istifadə etmək olar və yaxud o halda ki, rəhbərliyin hesab etdiyinə görə, işçi başqa yeni vəzifədə daha faydalı işləyə bilər. Lakin, cavan işçinin vəzifədə aşağı endirilməsi onun karyerasına zərbə vura bilər. Motivləşdirmə nöqteyi-nəzərindən yanaşdıqda, belə hal yalnız zərurət olduqda və təşkilatın məqsədlərinə nail olmağa mane olmamaq şərtilə tətbiq edilməlidir.
İşçiyə onun əməyinin nəticələrinin qiyməti bildirildiyi və onu yaxşılaşdırmaq üçün kifayət qədər şərait yaradıldığı halda, işçi işləmirsə və ya təşkilatın standartlarına uyğun işləyə bilmirsə, onda təşkilatın məqsədləri naminə onunla bağlanan əmək müqaviləsi ləğv oluna bilər. Fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi həm də ona görə lazımdır ki, işçiləri onların işinin nisbi səviyyəsi haqda məlumatlandırmaq mümkün olsun. Bu işin düzgün tətbiqi və obyektiv izahı nəticəsində, işçi özünün kifayət qədər yaxşı və ya pis işləməsi barədə, qüsurları və ya üstün keyfiyyətləri barədə rəhbərliyin fikrini öyrənə bilir ki, bu da ona işində və davranışında dəyişikliklər etməyə imkan verir. Bu isə, öz növbəsində, motivləşdirmə üçün ən mühüm amil hesab oluna bilər.
Əmək fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi işçilərin davranış motivasiyasının mühüm vasitəsi kimi təzahür edir. Müdiriyyət yaxşı işçiləri müəyyən edib, onları minnətdarlıqla, əmək haqqı ilə və vəzifə yüksəlişi ilə mükafatlandırmaqla yüksək motivləşdirmə tətbiq edə bilər. Bu isə, yüksək istehsalla nəticələnən davranışa və gələcəkdə daha uğurlu nəticələrə gətirə bilər.
Fəaliyyətinin nəticələrinin düzgün qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmə sisteminin effektivliyi bir neçə amillərlə müəyyən edilir. Çox vaxt tabelikdə olanın işi, onun bilavasitə tabe olduğu müdir tərəfindən qiymətləndirilir. Ona görə də o, tabeliyində olanla şəxsi əlaqələrə əsaslanmayıb işi dəqiq qiymətləndirmək bacarığına malik olmalıdır. O həm də bu qiyməti tabeliyində olana çatdırmağı bacarmalıdır.
İşin nəticələrinin qiymətləndirilməsi üzrə Amerika alimlərinin tədqiqatları bir neçə mühüm nəticələrə gətirib çıxarmışdır. Onlardan birində belə bir nəticə alınmışdır ki, tənqid­–işçiləri işlərində olan çatışmamazlıqlar haqqında məlumatlandırmaq üçün səmərəli üsul deyildir. Çünki tənqid, çox vaxt işçilərdə müdafiə reaksiyasına səbəb olur. Bu zaman tabelikdə olanı problemin mahiyyəti və işin yaxşılaşdırılması üsulları yox, daha çox özünü müdafiə narahat edir. Ona görə də, sərfəli nəticəyə nail olmaq üçün, işçilərlə qarşılıqlı ünsiyyət yaratmağa və onlara müdafiə mövqeyi tutmadan öz işlərini düzəltmək imkanı verilməlidir. Bunun üçün rəhbər hər hansı bir hədə və tənqid olmadan, rahat bir şərait yaratmalıdır ki, tabelikdə olanlar fəaliyyətlərinin nəticələri ilə bağlı olan öz problemlərini açıqcasına müzakirə edə bilsinlər. Rəhbər işin obyektiv nəticəsi və qiymətləndirilməsi arasındakı fərqi dəqiq ayırd etməlidir. Tənqid - rəhbərin üstünlüyünü büruzə verən birtərəfli ünsiyyətdir. Rəhbər kollektivdə işin yaxşılaşdırılması üçün, effektiv informasiya və əks əlaqədən istifadə etməklə konkret məsələlər üzrə işçilərlə ikitərəfli konstruktiv diskussiya təşkil etməlidir.
Bu araşdırmalardan alınan ikinci başlıca nəticə ondan ibarətdir ki, tabelikdə olanlara, onların işinin qiyməti haqqında ildə bir və ya iki dəfə məlumatın verilməsi metodu effektiv deyildir. Fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi barədə il boyu müntəzəm bildirmək lazımdır. Əgər tabelikdə olan yeni qısamüddətli layihə üzrə işləyirsə, onun işini hər ay bir və ya iki dəfə qiymətləndirmək lazımdır. Əgər tabelikdə olan öz iş qabiliyyətinə inanmırsa, rəhbər, onda inam yaratmaq üçün, onun əldə etdiyi nailiyyətlər barədə bir neçə gündən bir ona informasiya verməklə onu həvəsləndirə bilər.
Araşdırmaların üçüncü nəticəsi isə ondan ibarətdir ki, işçinin fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və əmək haqqı barədə məsələləri bir yerdə müzakirə etmək düzgün deyildir. Tabeçilikdə olanın güclü və ya zəif cəhətlərini onların əmək haqqına aid olan inzibati tədbirlərlə birlikdə yox, ayrı-ayrı görüşlərdə müzakirə etmək daha yaxşıdır.
Fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsinə maksimal dəqiqliklə nail olmaq və obyektivliyi təmin etmək üçün yaxşı olardı ki, söhbət ikitərəfli xarakter daşısın. İşçinin işinin nə üçün standarta uyğun olmadığını, buna nəyin səbəb ola biləcəyini və şəraiti düzəltmək üçün, ona hansı tədbirin görüləcəyi haqda sərbəst düşünmək imkanı yaradılmalıdır. Nəhayət, rəhbər, tabeçilikdə olanların işinə olduqca obyektiv yanaşmağa səy göstərməlidir. Bəzi rəhbərlər hamıya yüksək qiymətlər vermək tendensiyasına malikdirlər, bəziləri isə əksinə – aşağı, bu isə işin qiymətinin dəqiqliyini və görüləcək tədbirlərin faydalılığını daha da azaldır.
Motivləşdirmə üçün zəruri amillərdən ən başlıcası rəhbərlərin və işçilərin vərdiş və bacarıqlarının, bilik və səriştələrinin artırılmasıdır.
İşçilərin öz vəzifələrini və istehsalat tapşırıqlarını səmərəli yerinə yetirmələri üçün, onların vərdiş və bacarıqlarını inkişaf etdirmək zəruridir. Təcrübədə, sistematik hazırlıq proqramları tez-tez rəhbərlərin vəzifəcə yüksəlməsinə hazırlıq üçün istifadə olunur. Rəhbər kadrların müvəffəqiyyətlə hazırlanması və həmçinin onların öyrədilməsi üçün çox ciddi təhlil aparılması və planlaşdırma lazımdır. Fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsinin köməyi ilə təşkilat birinci növbədə öz menecerlərinin bacarığını müəyyən etməlidir. Bundan sonra görülən işin təhlili əsasında rəhbərlik, təşkilatda bütün vəzifələrdə vəzifə borcunu yerinə yetirmək üçün hansı bacarıqlar və vərdişlər lazım olduğunu müəyyən etməlidir. Bu imkan verir ki, təşkilat müəyyən etsin ki, rəhbərlərdən kim hansı vəzifədə hansı ixtisas səviyyəsinə uyğundur və hansıların təhsil almağa və yenidən hazırlanmağa ehtiyacı vardır. Bütün bu məsələləri həll edərək, rəhbərlik, konkret şəxslərin vəzifədə irəliləməsi üçün hazırlıq qrafikini müəyyənləşdirə bilər.
Rəhbər kadrların hazırlanması, təşkilatın motivləşdirmə məqsədlərinin həyata keçirilməsi üçün, onların bacarıq və vərdişlərə nail olması məqsədilə yerinə yetirilir. Başqa cür desək, təhsil və təkmilləşdirmə daha yüksək səviyyədə tələbatın yerinə yetirilməsini, müvəffəqiyyətin, professional inkişafın və öz gücünə inamın artırılması məqsədini güdür.
İdarəetmə kadrlarının hazırlanması, mühazirələr təşkil etmək, kiçik qruplarda diskussiyalar keçirmək, müxtəlif konkret iş vəziyyətlərini araşdırmaq, ədəbiyyatların oxunması, işgüzar oyunlar və müxtəlif treninqlərin köməyi ilə yerinə yetirilə bilər.
Bu metodların variantlarından biri, hər il təşkil olunan idarəetmə problemlərinə həsr olunmuş kurslar və seminarlar ola bilər.
Digər daha geniş tətbiq olunan metodlardan biri isə, xidmət üzrə rotasiyadır. Aşağı pillə rəhbərlərini bir şöbədən digər şöbəyə, üç aydan bir ilə qədər müddətə yerini dəyişməklə, təşkilat yeni rəhbəri müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif sahələri ilə tanış edir. Nəticədə gənc menecer müxtəlif şöbələrin problemlərini öyrənir, əlaqələndirmə elementlərini aydınlaşdırır və müxtəlif bölmələrin vəzifələri arasında qarşılıqlı əlaqəni müəyyənləşdirir. Bu biliklər daha yüksək vəzifələrdə işin yerinə yetirilməsi üçün çox zəruri olmaqla bərabər, aşağı səviyyədəki idarəetmənin rəhbərləri üçün də faydalıdır. Yapon təşkilatları Amerika təşkilatlarına nisbətən rotasiyadan daha çox və üstün istifadə edirlər.
Rəhbər kadrların hazırlığının digər vacib üsulu, onların öz iş yerlərində işin gedişatı zamanı hazırlanmalarıdır. Bu proqram əsasında, perspektivli hesab edilən rəhbər işçilərə, onların bacara biləcəkləri daha çətin və daha məsuliyyətli iş tapşırılır. Bu halda, əsas motivləşdirici amil, yaxın gələcəkdə vəzifənin və bununla yanaşı məvacibin artırılmasıdır.

Müəllif: Ağasəf İmran
Mənbə: ”Menecment”(dərslik) BAKI-2007