Ünsiyyətdə böhran

İlk peşəkar PR-menlərdən biri jurnalist Ayvi Li olub. O, əvvəlcə kömür sənayesi sahəsində çalışıb, sonra Pensilvaniya dəmir yolları idarəsi üçün PR xidmətləri göstərib,  1914-cü ildə isə Con Rokfellerin məsləhətçisi olub.Mətbuat və işgüzar dairələrlə münasibətlərin qurulmasına cavabdeh olan Ayvi Li əsasən kömür sənayesində və dəmir yolunda o zaman tez-tez baş verən qəzalarla məşğul olurdu.

Beləliklə, iddia etmək olar ki, yarandığı ilk dövrlərdən PR-nin əsas vəzifələrindən biri böhran anlarında təşkilatın imicini qoruyub saxlamaq olub. Doğrudan da, PR fəaliyyəti yalnız furşetlər və banketlərlə müşaiyət olunan gözəl və möhtəşəm tədbirlərdən ibarət deyil. Yaxşı PR xidməti daim böhran vəziyyətinə hazır olmalıdır, mümkün qədər onu qabaqlamalıdır. Hər bir böhran gec-tez keçib gedir, lakin həmin vəziyyətdə təşkilatın davranışı böhran qurtardıqdan sonra ictimaiyyətin ona münasibətini müəyyən edir.

Pablik rileyşnz nəzəriyyəçilərinin çoxu öz tədqiqatlarında «Böhran vəziyyətində PR» mövzusuna toxunur. Bu tədqiqatçılar böhranların tipologiyasını da araşdırıblar. Məsələn, Sem Blek PR nöqteyi-nəzərindən  böhran vəziyyətinin iki növünü qeyd edir:

  1. Məlum naməlum. Bunu belə başa düşmək olar: «Məlumdur ki, qəza baş verə bilər, lakin məlum deyil ki, o, baş verəcək mi və əgər baş verəcəksə, bu, nə vaxt olacaq».
  2. Naməlum naməlum. Belə qəzaları heç kim qabaqcadan xəbər verə bilməz.

Kifayət qədər lakonik ifadə olunmuş bu təsnifatla bağlı çoxlu misal gətirmək olar. Əgər siz nəqliyyat şirkətində işləyirsinizsə, deməli, hər an nəqliyyat qəzasına hazır olmalısınız. Bu, sizin üçün «məlum naməlum» böhrandır.

«Naməlum naməlum» böhrana klassik misal olaraq 1982-ci ilin oktyabrında «Conson ənd Conson» firmasında baş vermiş hadisəni yada salmaq olar. O zaman ağrıkəsici «Tilenol» preparatının bir neçə dənəsini kim isə zəhərlə əvəz etmişdi və bu, ABŞ-da yeddi adamın ölümünə səbəb olmuşdu. Həmin böhran vəziyyətində «Conson ənd Conson» firmasının PR fəaliyyəti haqqında aşağıda danışacağıq, hələlik isə bu böhranın tipologiyasını araşdıraq.

Sem Blekdən fərqli olaraq, Amerikanın əksər PR mütəxəssisləri böhranın üç növünü qeyd edirlər:

  1. Qəfil böhran. Bu zaman təhqiqat aparmağa, qərar qəbul etmək üçün düşünüb-daşınmağa vaxt olmur. Təyyarənin qəzaya uğraması, yanğın, zəlzələ bu qəbildən olan böhranlardandır. Belə vəziyyətə hazır olmaq üçün əvvəlcədən tədbirlər planı hazırlamaq lazımdır.
  2. Yetişən böhran. Belə vəziyyətlərdə araşdırmalar aparmağa və fəaliyyəti planlaşdırmağa imkan olur. Məsələn, əməkdaşların işdən get-gedə artan narazılığı. Bu halda
    rəhbərliyin imkanı var ki, vaxtında müəyyən tədbirlər görsün və böhranı kulminasiya nöqtəsinə çatmağa qoymasın.
  3. Müntəzəm böhran. Bəzən PR fəaliyyətinin ardıcıl olaraq aparılmasına baxmayaraq, böhran aylarla və  illərlə davam edir. Məsələn, təşkilat haqqında yayılmış bir şaiyənin qarşısı alınan kimi, kimlərsə dövriyyəyə başqa bir şaiyə buraxır.

Göründüyü kimi, ikinci təsnifatda böhran daha geniş anlamda qəbul olunur. Nəticələrini aradan qaldırmaq üçün PR texnologiyalarından istifadə edilməsi tələb olunan istənilən hadisə böhran adlandırılır.

Digər amerikalı professor Otto Lerbinqer isə öz təsnifatında tamam başqa meyarlardan çıxış edir:

  • texnoloji böhran (misal: Çernobıl qəzası);
  • konfrontasiya böhranı (misal: müəyyən qruplar təşkilatı şiddətli tənqid atəşinə tuturlar, bu da onun məhsulunun istehlakçılar tərəfindən boykotuna gətirib çıxarır);
  • bəd əməllər böhranı (misal: təşkilat soyğunçular tərəfindən basqına və ya terrora məruz qalır);
  • menecmentdə böhran (misal: şirkət daxilində idarəetmə sistemi kifayət qədər  səmərəli işləmir);
  • təşkilat üçün təhlükə yaradan digər böhranlar.

C.Uayt və L.Mazur aşağıdakı halları Avropa Birliyi ölkələri üçün böhran şəraiti kimi qiymətləndirirlər:

  • ekoloji konfliktlər;
  • məhsulun istehsalının təmərküzləşməsi;
  • iş yerlərinin itirilməsi;
  • tətillər;
  • satışa təsir göstərən şaiyələr;
  • şirkətə, onun məhsul və xidmətlərinə etibarsızlıq yaradan istənilən başqa hadisə.

C.Uayt və L.Mazur böhran şəraitinin yaranmasını üç parametr əsasında müəyyən edirlər:

  1. Təşkilatın varlığının təhlükə qarşısında olması.
  2. Vaxtın azlığı: düzgün qərar həmişəkindən daha sürətlə qəbul olmalıdır.
  3. Təşkilatın idarə olunmasına cavabdeh şəxslərin stress vəziyyətinə düşməsi.

Piter Qrin isə böhranın idarə olunması üzrə proqramın dörd əsas tərkib hissəsini göstərir:

  1. Risk sahələrini müəyyən etmək.
  2. Böhranı öncədən görmək mümkün olan hallarda yubanmadan lazımi tədbirlər həyata keçirmək və beləliklə, onu qabaqlamaq və ya onun təsirini minimuma endirmək.
  3. Bütün digər mümkün böhran vəziyyətlərində hərəkət etmək üçün tədbirlər planı hazırlamaq.
  4. Bilavasitə böhranın özünü idarə etmək.

Böhran həmişə təhlükə yaradır, çünki, biz hamımız əvvəlcədən ölçülüb-biçilmiş şəraitdə fəaliyyət göstərməyə adət etmişik. Böhran vəziyyətində PR mütəxəssislərinin işini çətinləşdirən də məhz qabaqcadan düşünülmüş ssenarinin olmamasıdır. Buna görə də PR mütəxəssislərinin vəzifəsi müxtəlif böhran vəziyyətləri üçün ssenari hazırlamaqdır. Belə olduqda, şirkət böhranı daha asanlıqla aradan qaldırır və cəmiyyətdəki imicini daha tez bərpa edə bilir.

Yuxarıda haqqında danışdığımız «Tilenol» böhranı» zamanı, təbii ki, «Conson ənd Conson» firmasının hazır ssenarisi yox idi (çünki, Sem Blekin təbirincə desək, bu, «naməlum naməlum» böhran idi). Buna baxmayaraq, şirkətin PR xidməti çox tez bir zamanda böhrandan çıxmaq üçün dəqiq proqram işləyib hazırladı:

  • Problemi hərtərəfli öyrənmək və vəziyyəti nəzarət altına almaq üçün lazımi tədbirlər görmək: hadisə haqqında bütün mümkün mənbələrdən — FTB-dan, KİV-dən, polisdən tam informasiya toplamaq; hadisə ilə bağlı çaxnaşmanın yayıldığı coğrafi ərazini dəqiqləşdirmək, şaiyələri düzgün informasiya ilə əvəz etmək; artıq satış məntəqələrinə paylanmış məhsulu
    yenidən yoxlamadan keçirmək üçün bütün mağazalardan, apteklərdən və s. yığışdırmaq.
  • Cinayətkarın axtarışında marağı olan bütün xidmətlərlə, hakimiyyət dairələri ilə əlaqə yaratmaq, bu işdə onlarla hərtərəfli əməkdaşlıq etmək. Bütün vasitələrlə FTB-na yardım göstərmək.(Cinayətkarın yeri haqqında informasiya üçün firma 100 min dollar məbləğində mükafat elan etdi.)
  • «Tilenol»un istehsalını davam etdirmək.

Beləliklə, «Conson ənd Conson» axtarışın obyektindən  onun subyektinə çevrildi. Firma rəhbərləri «No comment» deyə, hadisəni araşdıran jurnalistlərdən qaçmadılar, əksinə, PR mütəxəssislərinin tövsiyyələrinə dəqiq əməl edərək, onlarla geniş əməkdaşlığa başladılar. Nəticədə çox az bir zamanda firmanın nüfuzu bərpa olundu, «Crisis Communications» (ünsiyyətdə böhran) deyilən vəziyyət aradan qaldırıldı.

«Tilenol» əhvalatı sübut etdi ki, hətta ən çətin anlarda belə mətbuat vasitəsilə cəmiyyəti məlumatlandırmaq, suallardan və məsuliyyətdən qaçmamaq təşkilatı böhrandan çıxara bilər. Əksinə, qapıları jurnalistlərin üzünə bağlamaq, özünü cəmiyyətdən təcrid etmək və stressə düşməklə vəziyyəti daha da gərginləşdirmək olar. Bu həqiqət böhran vəziyyətləri üçün istənilən ssenarinin leytmotivi olmalıdır.

Təcrübəli PR mütəxəssisləri böhran zamanı davranış üçün aşağıdakı hazırlığı görməyi məsləhət bilirlər:

  • təşkilatın fəaliyyətində ən zəif nöqtələri aşkar etmək;
  • ən çox ehtimal olunan böhran şəraitini müəyyən etmək;
  • hər bir potensial böhran vəziyyətinin ssenarisi üçün suallar, cavablar, qərarlar paketi işləyib hazırlamaq;
  • böhranın ilk saatlarında davranışın qaydalarını işləyib hazırlamaq;
  • kəskin reaksiya deyil, təmkinlilik strategiyasına əsaslanmaq.

Böhrana hazırlaşmaq, əlbəttə ki, çətindir. Bu əziyyətə qatlaşmaq istəməyəndə, çoxları özü-özünü sakitləşdirir: «bəlkə, heç böhran olmayacaq, ona hazırlıq üçün əmək sərf etmək, pul xərcləmək nəyə lazımdır?» Məsələ burasındadır ki, böhran baş verəndə, onun səbəblərini araşdırıb düzgün strategiya seçmək üçün vaxt çatışmır, bu isə təşkilatın iflasına gətirib çıxara bilər. Belə bir təhlükənin aradan götürülməsinə əmək sərf etməyə də, pul xərcləməyə də dəyər.

PR mütəxəssisləri böhran zamanı təşkilatların yol verdiyi standart səhvləri aşağıdakı kimi müəyyənləşdirirlər:

  1. Qətiyyətsizlik. Bu, təşkilatın nümayəndələrinin hazırlıqsızlığı, səriştəsizliyi haqqında auditoriyada mənfi təəssürat yaradır.
  2. Çıxışlarda qeyri-müəyyənlik, natamamlıq. Bu, təşkilatın düzgünlüyünə və səmimiliyinə auditoriyada şübhə oyadır.
  3. Qarşılıqlı ittihamlar irəli sürmək. Bu, gərginliyi azaltmaq əvəzinə, daha da artırır.
  4. Suallardan qaçmaq. Həqiqəti gizlətmək və ya yarımçıq demək yeni suallar yaradır.
  5. Yersiz danışmaq. Diqqəti başqa istiqamətə yönəltmək məqsədi ilə hadisəyə dəxli olmayan məsələlərdən danışmaq jurnalistlərin və ictimaiyyətin əsəbiliyini artırır.
  6. Konfrontasiya yaratmaq. Bu, böhranın törətdiyi ziddiyyətlərin dərinləşməsinə gətirib çıxarır.
  7. İşi dərhal məhkəməyə çıxarmaq. Bu da eynilə ziddiyyətləri dərinləşdirir və təşkilatın taleyini sual altına qoyur.

Bu cür hərəkətlərlə yeni problemlər yaratmaqdansa, diqqəti böhranın əsas səbəbi üzərində cəmləşdirmək və məsələni hərtərəfli, heç bir əhəmiyyətli detalı gizlətmədən açıqlamaq daha yaxşıdır. Bəzən hətta böhranla bağlı ictimaiyyətin bilmədiyi bir-iki məsələni də qeyd etmək lazım gəlir, çünki bu, təşkilatın vəziyyətə hamıdan çox nəzarət etdiyinə dəlalət edir.

Böhran zamanı çalışmaq lazımdır ki, baş vermiş hadisə haqqında ictimaiyyətə daim yeni informasiya verəsən. Yeni informasiya böhran alovunu söndürməyə kömək edir, köhnəlmiş informasiya isə, əksinə, onu daha da qızışdırır. Hətta ən xoşagəlməz məlumatı belə gizlətməyə dəyməz, çünki gec-tez bu xəbər başqa kanallarla əhali arasında yayılacaq. Bu isə təşkilatın imicinə ağır zərbə vura bilər.

Beləliklə, böhran zamanı kommunikasiya münasibətlərinə başlıca tələb aşağıdakı kimidir: əsas informasiya (böhran zamanı isə informasiya adətən bəd xarakter daşıyır) mənbəyi böhrana düşmüş təşkilatın özü olmalıdır. Bunun səbəbini bir daha izah etməyə çalışaq. Kommunikasiya münasibətlərində incə bir psixoloji məqam var: informasiyanı təqdim edən tərəf özünün tənqid obyektindən daha yaxşı olduğunu sübuta yetirmək üçün irəli sürdüyü ittihamların kəsərini müxtəlif emosional vasitələrlə artırmağa çalışır və çox zaman buna nail olur. Bəd xəbərin obyekti və subyekti eyni mənbə olduqda isə burada psixoloji tarazlıq yaranır və mənfi informasiyanın emosional təsiri azalır.

Azərbaycanlı oxuculara yaxşı tanış olan bir hadisəni misal gətirək. Bakıda 2000-ci ilin 25 noyabr və 6 dekabr zəlzələləri zamanı «Azərsell» mobil rabitə operatoru vasitələri ilə telefon əlaqələri bir neçə saatlığa kəsilmişdi və bu, abunəçilərin ciddi narazılığına səbəb olmuşdu. 2001-ci ilin fevralında bu sistemdə baş vermiş növbəti qəzadan sonra «Multimedia» İnformasiya Sistemləri və Texnologiyaları Mərkəzi ilə Azərbaycan Azad Sahibkarlar Cəmiyyəti birgə mətbuat konfransı keçirdilər. Mətbuat konfransında jurnalistlərə  paylanmış press-reliz bu cümlə ilə başlayırdı:

«Uzun müddət idi ki, «Azərsell» mobil rabitə operatorunun texnoloji proqram təminatı mövcud abonentlərə keyfiyyətli xidmət göstərməyə imkan vermirdi...»
Press-relizdən daha bir neçə iqtibas gətirək:

«Uzun müddət yığılıb qalmış problemi tələm-tələsik həll etməyə çalışan «Azərsell» rəhbərliyi...»
«Azərsell» kompaniyası isə problemi öz müştərilərinin hüquqlarının pozulması hesabına həll etməyə çalışmışdır.»
«Hökumətin yaratdığı qısamüddətli monopolist şəraitdən istifadə edən «Azərsell» birgə müəssisəsi...»
«Operator… 350000 nəfər abonentin hüquqlarını pozaraq...»
«...əhalinin sağlamlığı üçün ziyanlı hesab olunan antennalar üçün heç bir haqq ödənilməməsi də rabitənin keyfiyyətinə təsir göstərməmişdir» « və s.

Əslində, baş vermiş qəza ilə birbaşa əlaqəsi olmayan informasiya yükünə malik bu ifadələr, sözsüz ki, tənqid obyektinin imicinə ağır zərbə vurur. Əgər qəza ilə bağlı mətbuat konfransını «Azərsell»in özü keçirsəydi, şübhəsiz ki, jurnalistlər arasında yayılmış press-reliz də tamam başqa səpkidə olardı. Lakin şirkət qəza haqqında mətbuatda dolğun informasiya vermədi, sadəcə abunəçilərindən üzr istəməklə kifayətləndi. Bu hadisə Azərbaycanda reklama və PR fəaliyyətinə külli miqdarda vəsait xərcləyən böyük bir şirkətin böhran vəziyyətinə hazır olmadığını nümayiş etdirdi.

Böhran zamanı informasiya qıtlığı həm də xoşagəlməz şaiyələrə səbəb olur. Bu halda şaiyələr ünsiyyətdə böhranın tərkib hissəsi kimi meydana çıxır. Bununla bağlı Sem Blek maraqlı bir misal gətirir: «Kolqeyt» diş məcunu haqqında belə bir şaiyə yayılmışdı ki, onun hazırlanmasında donuz piyindən istifadə olunur. Nəticədə «Kolqeyt»in müsəlman ölkələrində satışı xeyli aşağı düşdü».

Şaiyə — şifahi kommunikasiya elementidir. Müasir dövrdə kütləvi informasiya vasitələrinin olduqca böyük rol oynamasına baxmayaraq, bu elementin cəmiyyətə təsirini də qiymətləndirməmək olmaz. Şifahi kommunikasiya tibb sahəsində (həkimlər və dərmanlar) xüsusilə mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Təsadüfi deyildir ki, ondan əsasən dərman preparatlarının (Herbalayf, Viaqra və s.) satışında geniş istifadə olunur. Məhz buna görə digər kommunikasiya növləri ilə yanaşı, şifahi kommunikasiya da (və onun bir növü olan şaiyələr) PR fəaliyyətinə aid edilir.

Müəllif: Rafiq İsmaylov
Mənbə: İctimaiyyətlə Əlaqələr: BÜTÜN YOLLAR KİV-DƏN KEÇİR kitabı

0 şərh