1.4 Marketinqin əsasları

Marketinqin yuxarıda qeyd etdiyimiz baza konsepsiyasına, resurslara istiqamətlənən marketinqin qanunauyğunluqlarına və ümumi biznesin iştirakçılarının alternativ maraqlarına əsaslanaraq marketinq nəzəriyyə və praktikasında əsaslanıla biləcək bir sıra əsas və yüksək səviyyəli tətbiqi marketinq prinsiplərini irəli sürmək olar. Bu prinsiplər dəyərə əsaslanan və Vebster tərəfindən təsvir olunan proseslərin məntiqinə tabedir.  Bu prinsiplərin hər biri o qədər aydındır ki, onların ifadə edilməsinə ehtiyac qalmır. Buna baxmayaraq bu prinsiplərin qəbul edilməsi və təşkilatın fəaliyyətində tətbiq edilməsi təşkilatın müştərilərin ehtiyaclarına reak­si­ya­sında və müştərilərlə qarşılıqlı əlaqələrində köklü dəyişikliklərə səbəb ola bilər.

1-ci prinsip. Müştərilərin ehtiyaclarına yönəlin
Marketinqin birinci prinsipi yuxarıda qeyd edilənlərdən doğur və marketinqin konsepsiyasından irəli gəlir. Bu prinsipə görə maliyyə və sosial sferaya aid olmasına baxmayaraq təşkilatın uzunmüddətli məq­səd­lərinə çatmasında müştərilərə istiqamətlənmə əsas rol oynayır-yalnız mütləq istiqamətlənmə! Bu fakta görə təşkilat müştərinin arzu və tələ­bat­larını diqqətlə öyrənməli və bundan sonra  təşkilat onların nədən ibarət olduğunu və ən yaxşı şəkildə onların necə ödənilə biləcəyini dəqiq təyin etməlidir.
İkinci nəticə: müştərilərin təşkilatdan razı qalıb-qalmamasını ancaq müştərilər təyin edə bilər. Bazara çıxarılan məhsulun və ya  xidmətin keyfiyyətinə, müştərilər, onların tələbatına hansı səviyyədə cavab verməsinə görə qiymət verəcəklər. Müştərilərin fikrincə, müş­tərilərə lazım olmayan dəbdəbəsi ilə fərqlənənlər deyil, onları razı salan və  ya “onların məqsədlərinə uyğun gələn” məhsul və ya xidmətlər keyfiyyətli məhsuldur.
Levittin (Levitt, 1986) göstərdiyi kimi, təşkilatın fəaliyyətinin bazarla tənzimləndiyi yanaşmanın qəbulu təşkilatın qarşısında bir neçə sual qaldırır. Onlardan ən vacibləri aşağıdakılardır:

  • Biz hansı biznesdə işləyirik?
  • Biz hansı biznesdə işləyə bilərdik?
  • Hansı biznesdə biz işləmək istəyirik?
  • Biz nə etməliyik ki, həmin biznesə girişə və ya orada möhkəmlənə bilək?

Bu suallara verilən cavablar təşkilatın perspektivi və ona olan bütün ba­xış­lar sistemini dəyişdirə bilər. 2-ci fəsildə biz biznesin müəyyən­ləş­dirilməsi üzərində ətraflı dayanacaq və bu müəyyənləşmənin strateji fəaliyyət istiqamətində hansı əhəmiyyətli rolu oynadığını göstərəcəyik.

2-ci prinsip. Üstünlük əldə edə biləcəyiniz bazarlarda rəqabət aparın
Bazarın seçilməsi istənilən təşkilatın əsas vəzifəsidir. Təşkilat haraya öz resurslarını istiqamətləndirəcəyini və harda fəaliyyət göstərəcəyini seçir. Bazarın seçilməsində bir çox amillər, o cümlədən təşkilat üçün bazarın cəlbedilciliyi nəzərdən keçirilir.  Lakin rəqabətli bazarda başqa məsələ daha vacib olacaq: bizim rəqabət aparmaq üçün kifayət qədər bilik və bacarığımız varmı?  Bazarın cəlbediciliyindən həvəslənmiş kompaniyalar sonradan anlamışlar ki, onların mübarizə aparmaq üçün real imkanları yoxdur və nəticədə iflasa uğramışlar. Uğursuz .com internet kom­paniyaları 2000-ci ilin əvvəllərində imkanları görmüşlər, lakin, digər internet-kompaniyalar və ya “real binalı ənənəvi təşkilatlar” üzərində üs­tün­lük əldə etmək üçün kifayət qədər bilik və vərdişə malik olmamışlar.

3-cü prinsip. Müştərilər məhsulları almır
Marketinqin üçüncü baza prinsipinə görə müştərilər məhsulları almır; onlar məhsulların nəyə yarayacağını- yəni öz problemlərinin həll edə biləcəyini alırlar.  Başqa sözlə, müştəriləri məhsul və ya xidmətin texniki xüsusiyyətləri deyil, həmin məhsulu və ya xidməti əldə etməkdən, isti­fadə etməkdən və ya istehlak etməkdən nə qədər fayda əldə edə bilməsi maraqlandırır.
Misal üçün, hər şeyi özü görməyi xoşlayan həvəskar, kitab rəflə­rini divara bərkitmək üçün lazım ola biləcək bütün alətləri toplayır. Bunlardan biri, rəfləri bərkitmək məqsədilə şurupları bağlamaq üçün deşik­lərin açılmasında istifadə edilən burğu aləti ola bilər.  Lakin həvəs­kar ustaya, dörddüymlü  burğu aləti deyil, dörd düym diametri olan deşik lazımdır. Burğu aləti bu nəticəni (deşiyi) əldə etmək üçün sadəcə vasitədir; o, yalnız, daha yaxşı metod və ya həllin meydana gəlməsinədək həmin tələbatın ödənilməsi vasitəsi kimi çıxış edir (Kotler, 1997). Bu sahədə tədqiqatlar inkişafda etdirilə və  kitablar üçün saxlanc yerinin vacibliyinə də toxuna bilər (yaxud da-hər halda uzaq perspektivdə bilik və informasiyaların elektron daşıyıcılarda saxlanması kimi alternativ vasitələr yaranacaq). Rəqabət təkcə digər burğu istehsalçıları tərəfindən deyil, həm də divarda deşik açan lazer alətləri; əvvəllər rəflərin bərki­dilməsi üçün ştiftlər kimi nəzərdə tutulan stendlərin layiləri; rəfləri yapışdıra bilən yapışdırıcı maddələr; kitabların alternativ saxlanma vasitələri tərəfindən yarana bilər. Elə bunlarla sahələr öz aralarında-analoji texnologiya və məhsulları ilə kompaniyalar və bazarlar - həll edilməli problemi və ya ödənilməli tələbatı olan müştəriylə fərqlənirlər. Bu mənada məişət elektrik cihazları istehsalçıları özlərini sahə hesab edə bilərlər-onların hamısı elektrik mühərrrikli ağ qutular istehsal edirlər-lakin onların xidmət etdikləri bazarlar müxtəlifdirlər-bu çamaşırxana, yeyinti məhsullarının saxlanılması bazarı və s. ola bilər. Eynilə bağbana da ot biçən maşın lazım deyil. Onlara otun 1 düymdən yuxarı olmaması lazımdır. Uyğun olaraq, 1 düymədək uzana bilən yeni növ otlar da, həmçinin otların süni əvəzediciləri və ya bağın otsuz dizayn üslubu da otbiçən maşınlar istehsalçıları ilə ciddi rəqabət apara bilərlər.
Bu heç də elmi nəzəriyyəbazlıq deyil. Qastronomlarda pərakən­dəsatış marketinqinin istiqamətlərindən biri kateqoriyaların idarə­edil­məsidir. Pərakəndə tacirlər istehsalçıların brendlərindən deyil, müş­tərilərin tələbatlarından asılı olaraq kateqoriyaları seçirlər.  Misal üçün, geniş yayılmış kateqoriyalardan biri-“istehlaka hazır olan məhsulların əvəzlənməsidir”. İstehsalçıların vəzifəsi pərakəndə tacirə məhsullarının və brendlərinin həmin kateqoriyaya dəyərli nə əlavə etdiyini sübut etməkdir. Kateqoriyanın müəyyənləşdirilməsi ən sadə şəkildə aşağıdakı kimi görsənir:

İstehsalçı istehsal edir

kartof çipsiləri

Pərakəndə tacir satır

duzlu qəlyanaltı

Müştəri alır

səhər yeməyi

 

Əgər bazara müştərinin gözü ilə baxılsa, onda, bazar imkanları və təş­ki­latın rəqabətqabiliyyətliliyinə qarşı olan təhlükələr barədə tamamilə başqa təsəvvürlər yaranar.
Aparılan bəzi müşahidələrin nəticələri gözlənilməz olub. ABŞ-da pərakəndə ticarətlə məşğul olan və güzəştlə sövdələşmələr aparan Wal-Mart və Britaniyada qastronomlar şəbəkəsinin sahibi olan Asda cümə günləri uşaq əskilərini və pivəni  birgə qablaşdırılmış şəkildə satırlar. Niyə? Ticarət nöqtələrindən yığılmış məlumatların təhlili bu məhsulların birgə alındığını göstərir. Öz həyat yoldaşlarının xahişi ilə işdən evə qayıdarkən yolüstü birdəfəlik uşaq əskisini almağa dönən gənc ata fürsətdən istifadə edərək pivə də alır(belə alışlara tələbat bir-biriləri arasında təsadüfi əlaqəyə əsaslana bilər!)-və bu da pərakəndə tacirlərə kateqoriyanı müəyyənləşdirməyə imkan yaradır.
Satıcıların məhsul və ya xidmətlərə “faydalılıq naboru” və ya müştəriyə birgə fayda gətirən tələ yemi birləşməsi kimi baxması çox vacibdir. 
Marketinq üzrə rəhbərlərin əsas vəzifəsi təşkilatın fəaliyyətini yal­nız şəxsi qərarlarının yerinə yetirilməsinə deyil, müştərilərin prob­lem­lərinin həll edilməsinə istiqamətləndirməkdən ibarət olmalıdır.

4-cü prinsip. Marketinq –o qədər vacib sferadır ki, onu təkcə marketinq bölməsinə(əgər belə xidmət hələ möv­cud­dursa)  həvalə etmək olmaz
Artıq  tez-tez marketinq təşkilatda olan hər bir şəxsin məşğul olduğu işə çevrilir. Hər bir şəxsin fəaliyyəti son müştəriyə və onların razı qalmasına təsir göstərə bilər.
Kinq (King, 1985) marketinqin nə olması barəsində bir sıra müm­kün yanılmaları göstərir. O, ən çox hiyləgər yanılmalardan birini “mar­ketinq xidmətinin marketinqi”  olduğunu qeyd edir. Bu hal, təşkilatın, marketinq məlumatlarını yüksək səviyyədə təhlil etməyi bacaran və bazar payını mində bir dəqiqliyə qədər hesablaya bilən, lakin müştəriyə təqdim edilən məhsul və ya xidmətə təsir qabiliyyəti aşağı olan mütəxəssislərin marketinq sahəsində işə qəbulu zamanı yarana bilər. Marketinq bölməsi “marketinqi həyata keçirən” yeganə bölmə kimi nəzərdən keçirilir, beləliklə də, digər bölmələr ancaq öz vəzifələri ilə məşğul olur və öz məqsədlərinə çatmağa can atırlar.
İdarəetmədə bürokratik səviyyələrin sayını azaltmaq və bölmələr arasında süni funksional maneələri aradan qaldırmaqla təşkilat öz strukturunu sadələşdirəndən sonra marketinqin hər bir şəxsin işi olduğu aydın görünür. Marketinqin təşkilatın çiçəklənməsi və həyat qabililiy­yət­liliyinin təmin edilməsində əhəmiyyətini nəzərə alaraq belə vacib sahənin tək marketinq bölməsinə həvalə edilməsinin mümkünsüzdür.
Eyni zamanda da, marketinqin “hər bir şəxsin işi olduğunu” bə­yan etməklə kifayətlənmək olmaz. Əgər marketinq “hər bir şəxsin işidirsə”, onda, o, “heç kimin işinə” çevrilir. Qreyzer(Greyser, 1997) ba­zara istiqamətlənmə statusunu yüksəltməklə bərabər(eyni zamanda) rəsmi funksional marketinq bölməsinin ləğv edilməsini zəruri sayır və onları bir medalın iki üzü hesab edirdi:
“Marketinq funksiyası (“marketinqin həyata keçirilməsi”) marke­tinq bölməsinin işi olmasına baxmayaraq, marketinqə maraq gös­tərilməsi və daima marketinq təfəkkürü ilə işləmə hər bir şəxsin işinə çevrilməlidir. Hər bir şəxs(demək olak ki) bu işlə məşğul olsa nə baş verəcək?  Kompaniyaların marketinqə marağı art­dıqca, onlar rəsmi “marketinq bölməsində” böyük ixtisarlar aparırlar”. Qısacası, təşkilatlar marketinqi daha yaxşı dərk etdikcə və ona daha yaxşı münasibət bəslədikcə marketinqin həyata keçi­ril­məsi səpələnmiş formada olur, misal üçün, konkret vəzifələrin həyata keçirilməsi üçün  operativ qrupların yaradılması yolu ilə”.

5-ci prinsip. Bazarlar tərkibinə görə müxtəlifdir
Getdikcə, bazarların müxtəlif tərkibə malik olduğu aydınlaşır; onlar müxtəlif fərdi müştərilərdən, subbazarlardan və ya müştərilərdən ibarətdir. Misal üçün, bir müştəri, avtomobili A punktundan B punktuna ucuz gedişini təmin etmək üçün, digəri onu rahat və ya təhlükəsiz səfəri həyata keçirmək üçün, üçüncüsü isə onu öz ictimai vəziyyətinə görə və ya şəxsi imicinin yaratması və öz iddialarını təmin etmək məqsədilə ala bilər.  Universal məhsulla seqmentlərdən ibarət bazarı ödəməyə can atan təşkilat praktiki olaraq iki və ya daha çox kürsünün arasına düşür və dəqiq istiqamətlənmiş rəqiblər qarşısında aciz olur.
2-ci prinsipi nəzərə alsaq, biz bu nəticəyə gələrik: bazarı seqment­ləş­dirmənin əsas üsulu müştərinin məhsul və ya xidməti əldə etməsi və ya istehlakı zamanı əldə etdiyi faydalılığa əsaslanır. Təcrübə göstərir ki, faydalılığa görə seqmentləşdirmə (10-cu fəsil) bazarın seqmentləş­diril­məsinin ən səmərəli üsullarındandır, belə ki, bu zaman, müxtəlif fay­dalılığa tələbat kimi seqmentləşdirmənin əsil səbəbi əsas götürülür.

6-cı prinsip. Bazar və müştərilər daimi olaraq dəyişir
Heç nəyin daimi olmadığı və hər şeyin müvəqqəti olduğunu qeyd etmək artıq bayağılaşıb.  Bazarlar daima dəyişir, demək olar ki, bütün məhsullar müvəqqəti olaraq mövcud olur və ödədikləri arzu və ya tələbatın ödənilməsinin yeni və ya daha yaxşı üsulu meydana gəldikdə sıradan çıxır; başqa sözlə, onlar yeni həll və ya başqa faydalılıq təchizatçısı meydana gələnədək mövcud olurlar.
Loqarifm xətkeşlərinin taleyi, ondan əvvəl –loqarifmik cədvəlləri, sıradan çıxmış cib kalkulyatorları-problemin (sürətli və sadə hesab­lama­lara olan tələbat) daha müasir texnika vasitəsilə və daha yaxşı həll edil­məsinə klassik misaldır. Kalkulyatorların təqdim etdiyi sadə və sürətli istifadə faydalılığı loqarifmik xətkeşlərdən bir baş üstün idi.    
Məhsulların hər şeyə qadir olmadığını və onların bazara daxil olma, inkişaf, təkmilləşmə və tənəzzül kimi məhsulun həyat tsiklinə tabe olduğunun qəbul edilməsi kompaniyada daha uzaq perspektivi plan­laşdırmağa maraq oyatdı. Onlar, bugünki mövcudluqlarının mənbəyi sıradan çıxanda, onun əvəz olunması üçün kompaniyanın portfelində yeni məhsullar olacağına əmin olmalıydılar. Məhsul portfelinin planlaş­dırıl­masının hazırlanması, son illərdə, marketinqin strateji idarəetməyə verdiyi ən dəyərli töhfə oldu.
Məhsul və xidmətlərin mütəmadi təkmilləşdirilməsi ehtiyacı da açıq-aşkar idi. Müştərilərin ehtiyaclarının dəyişməsi, məhsul və ya xidmətdən almaq istədikləri keyfiyyətə qarşı daha da tələbkar olması təşkilatları öz mövqelərini inkişaf etdirmək və hətta qorumaq üçün təkliflərinin səviyyəsini daima yüksəltməyə məcbur edir.

Məhsul və proseslərin təkmilləşdirilməsi-Kaizen

Şəkil 1.6 Məhsul və proseslərin təkmilləşdirilməsi
Təkmilləşdirmənin iki əsas prosesi mövcuddur. Birincidə, innovasiyanın köməyilə eyni zamanda nisbətən böyük mərhələ həyata keçirilir. Cib kalkulyatorlarının meydana gəlməsi əhəmiyyətli hadisə idi və loqarifmik xətkeşləri sənayesini bir anda məhv etdi. Rəngli televizorlar və kompakt disklər kimi texnikada olan digər mərhələli dəyişikliklər qısa vaxt ərzində bütün sahəni dəyişdirdilər.
İkinci yanaşmada kiçik miqyaslı dəyişikliklər fasiləsiz olaraq aparılır. Bir sıra müəlliflər(misal üçün, İmai, 1986) belə yanaşmanın 1950-ci illərdə yapon təşkilatlarının dünya bazarında müvəffəqiyyətinin əsas amillərindən biri hesab edirdilər. Yaponlar fasiləsiz təkmilləşməni Kaizen adlandırır və onu təşkilatın həyatının ayrılmaz hissəsi hesab edirdilər. Təşkilatlar, artıq çox mərhələli innovasiya dəyişikliklərinin üstünlükləri ilə fasiləsiz təkmilləşmənin üstünlüklərini birləşdirməyə çalışırlar.  Şəkil 1.6-da bu prosesin sxem təsviri verilmişdir.
Dəyişiklikərin texnika və texnologiyaya daha ciddi təsiri, yəqin ki, ən çox kompüter sənayesində hiss olunur. Kompüterlərin hal-hazırda çox ciddi şəkildə işgüzar həyata daxil olması səbəbindən onların yalnız İkinci dünya müharibəsindən sonra meydana gəlməsini xatırlamaq da bəzən çətin olur. Computer World Toffler (Toffle, 1981) qeyd olunurdu:
“Əgər avtomobil sənayesində də son 30 ildə kompüter səna­ye­sində olduğu kimi inkişaf olsa idi, onda Rolls Royce-un dəyəri 2.5 dollara olar, 1 qallon yanacağa 2 milyon mil gedər və baş sancağına 6 belə av­tomobil yerləşərdi!”
Əgər 20 il bundan qabaq bu münasibət belə təsvir olunurdusa, gör indi hansı bənzəmələr aparıla bilər!

Həmçinin bax:

0 şərh