Bir çox təşkilatlarda strategiyanın hazırlanmasında praktiki olaraq çıxış nöqtəsini missiyanın və ya məqsədin müəyyənləşdirilməsi təşkil edir. Eden Projectin (Kornuol) təsisçisi və icraçı direktoru Tim Smit iri qlobal ekob­rendi yaratmaq və insanların özlərinə və yaşadıqları planetə baxış­larını dəyişmək qərarına gəldi. O öz missiyasını aşağıdakı kimi ifadə etdi: “hamı üçün inamlı gələcək yaratmaq məqsədilə bitkilər, resurslar və insanlar arasında həyati əhəmiyyətli münasibətlərin anlaşılmasına və sə­mə­rəli idarə edilməsinə şərait yaratmaq”.  Bu prinsip  Britaniya lote­reyalarının maliyyələşdirilməsi üçün 40 mln. funt sterlinqin və həmçinin, Sent-Ostelldə gilli buruq məhlulu olan və istifadə olunmayan hovuzda oranjereya çiçəkləri kompleksinin hazırlanması üçün 43 mln.funt sterlinq xüsusi investisiyanın cəlb olunmasına kömək etdi. Onun layihə üzərində işləyən insanlara təqdim etdiyi, özünü həsr etməyə, can atmağa dəyən məqsədlər məcmusu heç də az əhəmiyyətli deyildi. Əlverişsiz yerdə yerləşməsinə baxmayaraq ziyarətçilərin sayı həddən artıq çox idi(ilk dörd ayda bir milyondan çox) və indi Eden brendi digər dünya ölkələrinə da yayılmaq niyyətindədir (The Guardian, 18 Mart 2002).
Məqsəd və ya missiyanı müəyyənləşdirmək üçün təşkilat ilk dəfə Levitt(bax. Levitt, 1960) tərəfindən yarım əsr bundan qabaq irəli sürül­müş sualları cavablandırmalıdır.

• Hansı biznesdə biz işləyirik?
• Hansı biznesdə biz işləmək istərdik?

Marketinq salnaməsinə görə bir neçə il bundan əvvəl Parker Pens kom­paniyasında yeni direktor-sərəncamçı peyda oldu. Öz ilk addımlarında, o,  Parkerdə ən yüksək vəzifə tutan menecer kimi direktorlar şurasını yığdı və onlardan soruşdu: “Bizim bir nömrəli rəqibimiz kimdir?”
Şura Shaeffer kompaniyasını birinci rəqib adlandırdı. Shaeffer Parkerin buraxdığı qələmlərə bənzər qələmlər buraxırdı.  Onlar məh­sul­larının keyfiyyətləri ilə qürrələnir və qələmlərə onlar kimi gözəl forma vermiş və eyni qiyməti təqdim edərək bazarın ən varlı hissəsinə istiqa­mət­lənmişdilər. Lakin, yeni direktor-sərəncamçı bu cavabdan heyrətə gəl­mədi. “Əlbəttə, müəyyən dərəcədə biz Shafferlə rəqabət aparırıq, lakin, o, bizim əsas rəqibimiz deyil”.
Sonra kompaniyada yenicə fəaliyyətə başlayan direktorlar şura­sının üzvi dedi ki, onların rəqibi diyircəkli qələmlər assortimentinin satış və istehsalçı qrupu Biro-Swan ola bilər.  O belə izah etdi: onların öz məhsullarını pərakəndə olaraq Parkerə nisbətən daha ucuz satmalarına baxmayaraq, bu məhsullar eyni məqsəd üçün(yazmaq üçün) istifadə edilir və Parker kompaniyasının birbaşa rəqibidir.  Biznesin təyinatı dəyiş­di: əgər əvvəl onlar “keyfiyyətli avtoqələm” idilərsə, indi “yazı vasi­tələri” idi. Belə yanaşmada rəqiblər siyahısına karandaşları da, daha müasir məhsullar olan flomasterlər və diyircəkli peroları da aid etmək olardı.  “Daha yaxşı,-direktor-sərəncamçı dedi,-lakin, siz hələ də tam ola­raq tapmamısınız”.
Daha sonra direktorlar şurasının digər üzvü güman etdi ki, son dövr­lər daha geniş intişar tapan telefonlar əsas rəqib ola bilər. Əgər baza­ra bu mövqədən yanaşsaq, onlar “kommunikasiya sferasında” fəaliyyət göstərirlər və çap sözləri(və yəqin ki,  bu sahədə yazı maşınları  və son­ra­dan tekst prossesorları ilə rəqabət aparırlar) və digər(şifahi) kom­mu­nikasiya vasitələri ilə rəqabət aparırlar. “Siz yaradıcı düşünməyə baş­la­yır­sınız-direktor-sərəncamçı dedi,- lakin, indi də əsas rəqibi müəyyən­ləşdirmədiniz”.
Sonda direktor-sərəncamçı kimi rəqib hesab etdiyini dedi. O, şuranın böyük təəccübünə səbəb olan bəyanat verdi: “Bizim əsas rəqibimiz alışqanlar istehsal edən Ronsondur”.  Ondan öz fikrini izah et­məyi xahiş edəndə o kompaniyanın işlədiyi bazarı  “keyfiyyətli hədiy­yələr bazarı” kimi  müəyyənləşdirdi.  Parker Pensin satışının təhlili gös­tərir ki, məhsullarının alıcılarının böyük hissəsini onu digərlərinə hədiyyə etmək üçün əldə edirlər.  Alış zamanı onlar götür-qoy edərkən, onlar tez-tez əsas alternativ olaraq keyfiyyətli alışqanları nəzərdən keçirirdilər, elə bu səbəbdən də direktor bazarı belə müəyyənləşdirdi (misal Britaniya ticarət palatasında Qrem Kenrayt tərəfindən təsvir olunub).
Belə yanaşma məhsul marketinqi üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Misilsiz keyfiyyət obrazının yaradılması və saxlanılması kimi qab­laşdırma daha böyük əhəmiyyət kəsb etməyə başlayır. Bazarın digər müəyyənləşdirilməsi zamanı qiymətə verilən əhəmiyyət, bu yanaşmada elə də böyük əhəmiyyət kəsb etmir. Bölüşdürmə də(potensial müş­tə­ri­lərin hədiyyə aldığı ticarət nöqtələri vasitəsi ilə) böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Bu misal, “kim bizim əsas rəqibimizdir?” və ya “biz hansı bazar­da fəaliyyət göstəririk?” kimi sadə bir suala cavab axtarılması prosesinin kompaniyanın strateji istiqamətinə mümkün təsirinə nümunə idi.    
Missiyanın hazırlanması və ifadəsi
Bütün təşkilata münasib olan missiyanı qısa və yığcam formada ifadə etmə ümumi məqsəd hissi yarada və gələcəkdə resursların bölüş­dü­rül­məsi zamanı prioritetlərinin müəyyənləşdirilməsi və qərarların qəbulunda əldə əsas kimi tutulacaq prinsipləri təyin edə bilər. Eyni zamanda səhv for­malaşmış müddəa,  xüsusən də “ana məhəbbəti və alma piroqundan” başqa heç nə ifadə etməyən müddəalar təşkilata faydadan  çox zərər gə­tirə və işçilərin, menecerlərin və hətta müştərilərin də rişxənd hədəfinə çevrilə bilər.

Şəkil 2.2 Missiyanın komponentləri
Huley və başqaları(Hooley et al., 1992) missiyanın səmərəli ifadə edil­mə­si elementlərini nəzərdən keçirirlər.  Onlar şəkil 2.2-də verilib. Səmə­rəli ifadə olunan missiya aşağıdakıları əhatə etməlidir:

1. Strateji məqsəd(bax. Hamel and Prahald, 1989) və yaxud nəzərə alına bilinən gələcəkdə təşkilatın nə əldə etmək istədiyinin təyini. Hamel və Prahald Komatsu kompaniyasının(yerqazan ava­dan­lıq­lar istehsalçısı) strateji məqsədinin Caterpilları “küncə sıxış­dır­maq” və Apollo amerikan kosmik proqramının strateji məqsədinin isə “Şuradan qabaq Aya insanın çıxarılması” misallarını çəkir. Gələcək məqsədin yuxarıdakı misallarda olduğu kimi heç də həmişə rəqabətli olması zəruri deyil. Universitet kimi təşkilatların gələcək niyyəti bir sıra layiqli sosial məqsədlərin əldə edilməsi olmalıdır. Xeyriyyə təşkilatlarında isə, bu, konkret insan və ya canlı qrupunun yaşayış keyfiyyətinin yüksəldilməsi ola bilər.
2. Aparılan bütün əməliyyatlara mənəvi-etik tərz verən təşkilatın də­yərləri göstərməlidir. Qərargahı Yeni Zelandiyada olan çox­milli korporasiya  Fletcher Challenge öz məqsəd müddəasında dəyərlərini aşağıdakı kimi verir:

“Fletcher Challenge kompaniyası öz işində vicdanlılılıq mövqeyində  duracaq, insana istiqamətlənmiş idarəetmə stilindən istifadə edəcək, fəaliyyətində şəffaflığa, ünsiy­yətə, öhdəliliyə, innovasiyaya və hakimiyyətin mərkəz­siz­ləşdirilməsinə, məsuliyyətliliyə, hesabatlılığa   əsasla­na­caq”.
Əgər belə bəyanat verilibsə, onda ona mütləq riayət edilməlidir. Birləşmiş Krallığın “yüksək mənəvi dəyərlərə malik xarici siya­səti” ayrı-ayrı şərhçilərin əxlaqi cəhətdən şübhəli hesab edə bilə­cəkləri xarici rejimlərə verdikləri dəstəyə görə çox tənqid edilir.

1. Təşkilatın fərqli bacarıqları aydın surətdə ifadə olunmalıdır; onlar dəqiq surətdə müəyyənləşdirməlidirlər ki, təşkilatın eyni tip təşkilatdan fərqi nədir,- həmin təşkilatın fərqləndirici mahiyyəti nədir.  Bir çox təşkilatlar üçün bunun edilməsi elə də asan olmasa da, bu, mütləq edilməlidir.  Təşkilat öz fərdiliyini və nə üçün ayrı­ca təsərrüfat subyekti kimi fəaliyyət göstərdiyini izah etməli və onda hansı  xüsusiyyətlərin olduğu suallarına cavab verməlidir.
2. Təşkilatın xidmət göstərmək istədiyi məqsəd müştərilərinə və xidmət göstərilməsi planlaşdırılan müştərilərin tələbatlarına və ya funksiyalarına görə bazarın müəyyənləşdirilməsi. Pərakəndə ticarət mağazası olan Mothercare açıq şəkildə bazarın bir hissəsinə istiqamətlənib və onun şüarı da bunu göstərir: “hər şey gələcək ana və uşaqlar üçün”. Riçard Brenson kimi(Virgin) bir çox uğurlu sahibkarlar öz bizneslərini məqsəd müştəriləri və onların ehtiyaclarının dəqiq müəyyənləşdirilmək və məhsullarının aid olduğu bazar sahələrində onlara xidmət etmək əsasında qurmuşlar.
3. Nəhayət, missiya təşkilatın bazarda tutduğu və ya tutmaq istədiyi vəziyyəti dəqiq müəyyənləşdirməlidir. Bu təşkilatın xüsusi vərdiş və bacarıqları ilə bazarın müəyyənləşdirilməsi arasında bağlılığın nəticəsidir.

Təşkilatın həddən artıq məhdud müəyyənləşdirilməsi təhlükəlidir.  O təkcə məqsəd bazarlarını göstərməməli, həm də xidmət göstərilən fəa­liyyət növlərini əhatə etməlidir. Öz fəaliyyətini ancaq fotokimyəvi metodlarla əldə edilmiş təsvirlərin saxlanılması rakursundan müəyyən­ləş­dirən fotoaparat istehsalçıları təsvirlərin əldə edilməsinin və saxlanıl­ma­sının rəqəmsal vasitələri tərəfindən olan risk və təhlükəni inkar edirlər. Fəaliyyət növünün müəyyən edilməsi zamanı əsas məsələ təkcə kom­paniyanın təqdim etdikləri deyil, həm də müştərilərin rəylərinin nəzərə alınması vacibdir.
Levitt(Levitt, 1960) kompaniyaların uzaqgörməz təsəvvürlər əsa­sında öz bizneslərini müəyyənləşdirməsinə dair çoxlu misallar çəkir. Dəmir yolu biznesi ilə məşğul olanlar düşünürdülər ki, onlar nəqliyyatda deyil, dəmiryol biznesində fəaliyyət göstərirlər. Elə buna görə də onlar alternativ nəqliyyat növlərini nəzərə ala bilmədilər. Neft sənayesi biznesi ilə məşğul olanlar düşünürdülər ki, onlar enerji istehsalı və satışı biznesində deyil, neft istehsalı biznesində fəaliyyət göstərirlər. Biznesin müəy­yən­ləşdirilməsi zamanı (məhsul və ya xidmətin) fiziki xüsusiy­yət­lərə həddən artıq diqqət göstərərək səhv edilməməli və  müştərilərin əldə etdiyi məcmu məhsul və ya xidmətlər və onlarla əlaqədar faydalar öyrənilməlidir.
Bu bölmənin əvvəlində qoyulmuş “Biz hansı biznesdə fəaliyyət göstərmək istəyirik?” sualına cavab vermək nisbətən daha çətindir. Bura­da təşkilatın seçim variantları dərin təhlil olunmalı və ümumiyyətlə dün­ya­nın, xüsusən də kompaniyanın bazarının nə cür dəyişəcəyini başa düşülə bilməsi vacibdir.

Həmçinin bax:

2. Marketinqin strateji planlaşdırılması

2.1 Təşkilatın məqsədi və ya missiyası

2.2 Marketinq strategiyasının hazırlanma prosesi

2.3 Baza strategiyasının müəyyənləşdirilməsi

2.4 Rəqabətli mövqeləndirmənin yaradılması

2.5 Strategiyanın tətbiqi

2.6. Praktikadan misal: Playboy