2.3 Baza strategiyasının müəyyənləşdirilməsi

Baza strategiyası-bu həm kompaniyanın məqsədləri, həm də bu məqs­ədlərə çatılması üçün istifadə edilən ümumi strategiyadır. Baza stra­tegi­yasının hazırlanması üçün təşkilatın resurslarının və qarşıya qoyulmuş məqsədə çatılması və ya missiyanın həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət gös­tərdiyi bazarın  ətraflı  təhlilinin aparılması lazımdır.

2.3.1 Təşkilatın resurslarının təhlili
Hər bir təşkilat sərəncamında olan resursların geniş siyahısını tərtib edə bilər.  Lakin marketinq strategiyasının hazırlanması üçün bunların hamısı eyni dərəcədə əhəmiyyətli deyil. Eyni qayda ilə istənilən səmimi  təşkilat özünün bir çox zəif tərəflərini də saya bilər, lakin bunların da heç hamısı həyati əhəmiyyətli deyil.Baza strategiyasının müəyyənləşdirilməsi za­ma­nı təşkilatın müəyyənləşdirilməsinə kömək edən fərqləndirici resurs­ların (aktivlər və imkanlar) aşkarlanmasına səy göstərilir. Bu kontekstdən zəif nöqtələri minimumlaşdırmaqla bərabər təşkilatın istifadə edə biləcəyi variantları seçmək və onların harada daha səmərəli istifadə edilməsini təyin etmək  asanlaşır. Həlledici bacarıq və ya həlledici vərdiş fəaliyyətin istənilən aspektində mümkündür. O, məhsulun səmərəli və ya qənaətli quraşdırılması zamanı işçi qüvvəsi səriştəsi, marketinq və ya maliyyə plan­laşdırılmasında idarə edənlərin bacarığı, məhsulla bağlı yeni ide­ya­ların verilməsində və ya müştərilərin təhlili əsasında yeni məhsulların yara­dılmasında tədqiqat və təkmilləşdirmə bölməsinin səriştəsi şəklində ortaya çıxa bilər. Lakin marketinq strategiyası baxşımından isə aşağıdakı məsələ maraqlıdır: müştərilərə yüksək dəyər yaradılması üçün onların bazar­da istifadə etmək mümkün olacaqmı.
Kompaniyanın fərqləndirici bacarığı onun marketinq aktivləri - obraz və bazarda iştirak - yaxud bölüşdürmə şəbəkəsi, yaxud da satışdan sonrakı xidməti ola bilər.  Fərqləndirici bacarığın həlledici amili onun bazarda istifadə edilə bilmə imkanının olmasıdır. Bazarda hər hansı bir məhsula tələbin olmadığı təqdirdə onun istehsal edilməsi zamanı fərqləndirici texniki vərdişlərin əhəmiyyəti çox az olacaq.   Beləliklə, marketinqin idarə edilməsinin vacib rolu təşkilatın fərqləndirici potensial bacarığının bazarda tətbiq edilməsi şəraitinin qiymətləndirməsində ortaya çıxır.
Fərqləndirici bacarıqların və ya istifadə edilə bilən üstünlüyün əksi rəqiblərlə münasibətdə zəif tərəflər yaradır. Məsələn, əgər rəqiblərin daha uy­ğun və ya qorunmuş xammal mənbəyi və ya daha loyal müştəriləri varsa, onda, kompaniya gərək öz zəif yerlərini görsün və onları aradan qaldıran və rəqiblərini üstələməyə imkan verən strategiya hazırlasın. Kompaniyanın iş üslubundan doğan və əməliyyatlarına xas olan  struktur zəiflikləri aradan qaldırmaq çox çətin və bəzən də qeyri-mümkün olur.  Rə­qiblərin diqqətini bu amillərdən yayındırmağa yönələn strategiya ha­zırlanmalı və rəqiblərin uğur qazanması üçün bu amillərdən istifadə etməsinə imkan verilməməlidir. Digər zəif yerləri isə aşkar etdikdən sonra aradan qaldırmaq və hətta başqa cür istifadə etməklə üstünlüyə çevirmək olar.
Kompaniyanın zəif və üstün tərəflərinin düzgün müəyyən­ləş­dirilməsi yalnız resursların sistemli və kompleks qiymətləndirilməsi və rəqiblərə nisbətən onlardan istifadə edilməsi yolu ilə mümkündür. 6-cı fəsildə bunun edilməsi daha ətraflı şəkildə nəzərdən keçirilir.

2.3.2 Xidmət göstərilən bazarların təhlili

Kompaniyanın işlədiyi və ya işləmək istədiyi bazarların təhlili təşkilatın qarşılaşacağı  imkanlara və təhlükələrə diqqətin yönəlməsinə xidmət et­məlidir. Bu imkan və təhlükələr iki əsas istiqamətdən gəlir: müştə­rilər­dən (cari və potensial) və rəqiblərdən(yenə də cari və potensial). Bazarın böyük hissəsi bu və ya digər dərəcədə seqmentləşib. Onlar müxtəlif müştərilərdən və ya müxtəlif arzu və ya ehtiyaca malik müştərilərdən ibarətdir. “Bazar necə seqmentləşib?” sualı müştərilərin tələbatlarını anlamaqda faydalı olur və konkret bazar məqsədlərinə istiqamətlənməyə kömək edir.
Misal üçün, kompüter biznesində məcmu bazarı müxtəlif yollarla seq­ment­ləşdirmək olar.  Məhsul tipinə görə sadə seqmentləşdirmə zamanı bazarı böyük maşınlara(meynfreymlərə), mini kompüterlərə və personal İBM-lərə bölmək olar. İBM kompaniyası artıq uzun müddətdir ki, meyn­freym bazarında hökmran mövqedədir. Birbaşa rəqib olan belə nəhənglə müba­rizənin çətin olduğunu etiraf edən rəqiblər öz güclərini mini-kompüterlər bazarında mərkəzləşdirmiş və nisbətən xırda istehlakçıların müxtəlif tələbatlarına yönələrək bu bazarda hakim mövqeyə yiyələn­miş­lər. Analoji olaraq, fərdi kompüterlər bazarında(FK) son nəsil İntel prossesorları və Microsoft əməliyyat sistemi əsasında qurulmuş “İBM-birgə maşınlar” meydana çıxanadək Apple firması bazarda uğurla lider­liyi əlində saxlayırdı.
Canon – bu da digər istiqamətli kompüter bazarıdır. Kompaniya etiraf etmişdir ki, kompüter istifadəçilərinə təkcə şəxsi kompüterlər lazım deyil.  Onlara, həmçinin, ən əlverişli şəraitdə kompüterdən istifadəyə imkan verən periferiya mexanizmlər lazımdır. Canon rəngli mürəkkəb printerlər təchizatçısı kimi bazarda möhkəm mövqe tutduğu halda, printerlər Hewlett-Packard-ın biznesidir.
Məhsul tiplərinə əsaslanan belə böyük bazarların tərkibində də daha kiçik bölgülər mövcuddur. ToshibaCompaq portaitiv yol kompüterlərinin istehsalı ilə məşğuldurlar.
1990-cı illərdə Sega, NintendoSony kompaniyaları ucuz kom­püter və proqram vasitələrinin köməyilə adətlər yaradan kompüter oyun­ları bazarının inkişafında böyük uğurlar əldə etmişlər. Bazarda digər kompaniyalardan sonra peyda olan Sony kompaniyası öz Playstations-ları ilə hal hazırda bazarda lider mövqeyindədir. Müəyyən müddət ər­zində belə düşünürdülər ki, Pentium prossessorlarına əsaslanan FK-nın gü­cünün artması, əldə edilə bilməsi və ucuzlaşması nəticəsində kompüter oyunları bazarı ilə fərdi kompüterlər bazarının birləşməsi nəticəsində kompüter oyunları bazarı tənəzzülə uğrayacaq. Proqnozların əksinə olaraq bazar kifayət qədər güclü oldu və 2002-ci ilin martında bazara Microsoft kompaniyası Xbox məhsulu ilə girdi.
Bazarda artıq mövcud olan və potensial bazar seqmentlərinin öyrə­nilməsindən sonra, alternativlərin qiymətləndirilməsinin növbəti mərhələsini kifayət dərəcədə istifadə edilməmiş və ya istifadə edilməmiş bazar imkanlarının axtarılması təşkil edir.  Misal üçün, hazırki dövrdə qida məhsulları bazarında köklü dəyişikliklər gedir. Mühüm dəyi­şikliklərdən biri tez hazırlanan qida yarımfabrikatlarının istehlakının artımı, digəri isə sağlam qida istehlakına meyllənmədir. Bu dəyişik­lik­lərdən hər ikisi öz üstünlükləri üçün onlardan istifadə edən və ya etmək istəyən kompaniyalara yeni imkanlar açır.
Misal üçün, Van den Berq(Van den Bergh) təhlükəli xolesterin yığılmasına gətirib çıxarmayan marqarin buterbordların potensialını duy­muşdu. Onun buterbord üçün Flora Pro-Active və digər bu qəbildən olan Benecol məhsullarıreal olaraq xolesterinin səviyyəsini aşağı salır, halbuki digər “yüngül yağlar” xolesterinin yığılmasına səbəb olur. 
Bazarda radikal dəyişikliklər (öz sağlamlığına diqqətin artdığı və bu faktın yemək adətlərinə təsir göstərdiyində olduğu kimi) olanda və ya mövcud tələbatların rəqiblər tərəfindən ödənilə bilinməməsi halında imkanlar(digərləri üçün-K.X.) yaranır. Apple kompaniyasının mikro­kom­pü­terlər bazarında ilkin uğuru əsas etibarilə İBM-in ilk dövrlərdə bu bazara girməməsi ilə şərtlənmişdisə, CompaqDell-in uğurları İBM-in bölgü kanallarında dəyişikliklər etməməsindən qaynaqlanmışdı. Bazarda  tutulmamış yerlər ola bilər və bunun səbəbi kompaniyaların ya onu tuta bilməməsindən(kifayət qədər vərdiş və bacarığın olmaması səbəbindən), ya da tutmaq istəməməsindən irəli gəlir.
Abel (Abell, 1990) imkanların duyulmasında və onlardan öz xeyir­ləri üçün istifadə edilməsində vaxtın düzgün seçilməsinin nə dərə­cə­də əhəmiyyətli olması üzərində dayanır. Onun strateji pəncərələr kon­sep­siyası göstərir ki, bazar tələbatları ilə təşkilatın imkanları arasında optimal uyğunluq ancaq qısa zaman müddətində mümkündür. İnvestisiya vaxta görə elə hesablanmalıdır ki, o, strateji pəncərələrin açıq vaxtına düşsün; əksinə, uğurlu uyğunluq pozulan kimi kapital qoyuluşunun ləğvi haqqında düşünülməlidir. Son iki onillikdə yapon kompaniyalarının dünya bazarlarında uğur qazanmasında əsas pay, onların bazara girməyin düzgün vaxtının - bazar tələbatlarının və onların bacarıqlarının harmonik uyğun gəldiyi vaxtı- seçə bilməsi qabiliyyəti olmuşdur.
Təşkilat qarşısında yaranan imkanların nəzərdən keçirilməsi ilə yanaşı təhlükələrin də öyrənilməsi vacibdir. Bu təhlükələrin iki əsas yaranma mənbəyi vardır-kompaniyanın dərk etmədiyi və ya ayaqlaşa bil­mədiyi bazardakı dəyişikliklər və bazarda güc nisbətlərinin dəyişməsinə çalışan rəqiblərin fəaliyyəti.
Dəyişən dünya təşkilatdan tələb edir ki, o, müştərilərin tələbat­la­rından xəbərdar olması üçün daima məlumatlar toplasın. Bəzi bazarlarda texniki təkmilləşmədən geri qalmamaq az əhəmiyyət kəsb etmir. 1970-ci illərin əvvəllərində cib kalkulyatorları loqarifm xətkeşlərinin bazarını məhv etdi, 1970-ci illərin ortalarında isə  elektron saatlar İsveçrə saatı istehsalçıları üçün ciddi problemə(lakin müvəqqəti) çevrildi.  Müştə­ri­lərin zövqü də dəyişir. Dəblər gəlir və gedir(və əksər vaxtlar marketinq mütəxəssislərinə təsirsiz ötüşmür), lakin dəblərin əhəmiyyətli olduğu bazarlarda ondan geri qalmamaq çox vacibdir. 7-ci fəsildə müştərilərin təhlili ilə daha ətraflı tanış ola bilərsiniz.
Təşkilatın qarşısında yarana bilən ikinci təhlükə mənbəyi rəqib­lərdir. Əksər bazarlarda həm daxili, həm də beynəlxalq rəqiblər tərə­findən rəqabətin güclənməsi tendensiyası müşahidə olunur. Rəqiblərin yeni bazar imkanları axtarmaq cəhdləri və marketinq proqramları hazır­laması kəskinləşdikcə kompaniya öz marketinq fəaliyyətini təkmilləş­dir­məlidir. Birləşmiş Krallıqda bir çox sahələr güclənən beynəlxalq rəqabətə cavab verə bilmədilər və ya vermək imkanları olmadı və nəticədə onun zərbələrinə məruz qaldılar. Misal üçün, yüksək rəqabətli daşına bilən kompüterlər bazarında ilk yüngül 3 funtluq çəkiyə malik kompüterlərin meydana gəlməsi - ağır iş maşınlarını özləri ilə daşımaqdan bezən işgüzar istifadəçilərə lazım idi - həmin dövrdə FK istehsal edən kompa­niyalardan imtinaya, əsasən, bacarığını ölçünün kiçildilməsinə yönəldən Sony-dən istifadə edilməsinə səbəb oldu. Marketinqin güclü inkişaf etdiyi kompaniyalarda rəqabətin təhlili müştərilərin qiymətləndirilməsi və özünü qiymətləndirmə qədər vaxt aparır. Əhəmiyyətli səylər rəqiblərin üstünlüklərinin, çatışmamazlıqlarının və onların ehtimal edilən strate­giyalarının müəyyən edilməsinə yönəlir (8-ci fəsilə bax).

2.3.3 Situasiyalı təhlil (SWOT-təhlil)

Təşkilatın yuxarıda təsvir  etdiyimiz zəif və güclü tərəflərinin (əsas eti­barilə onun daxili xüsusiyyətləri konteksindən) təhlilini bazarın təhlili (daxili xüsusiyyətləri) ilə birgə aparmaq olar  ki, bunu situasiyalı və ya SWOT-təhlil adlandırırlar(güclü tərəflər, zəifliklər, xarici imkanlar və təhlükələr) (şəkil 2.4)
Situasiyalı təhlilin ikili məqsəd daşıyır. Birincisi, o, təşkilata və onun bazarına təsir göstərən daha əhəmiyyətli həm daxili, həm də xarici amillərin aşkarlanmasına cəhd göstərir. O menecerə həlledici məsələlər üzrə operativ məlumatlar verir. İkincisi, o, üstünlük və zəifliyin xarici imkan və təhlükə ilə üst-üstə düşməsini nəzərdən keçirməsinə baxma­ya­raq, strategiyanın hazırlanmasına kömək edir (şəkil 2.5)
Onun köməyilə təşkilat harada öz gücünü hücuma, harada müdafiəyə sərf etməyi və harada öz zəiflikləri ucbatından bazar dəyişiklikləri və rəqiblər önündə gücsüz qala biləcəyini təyin edə bilər.

Daxili

Xarici

Güclü tərəflər

Biz öz rəqiblərimizlə müqayisədə nəyi daha yaxşı etməyi bacarırıq?

İmkanlar

Hansı dəyişikliklər bizim üçün yeni imkanlar açır?

Əlverişli
cəhətlər

Zəif tərəflər

Biz rəqiblərlərimizdən nələrdə geri qalırıq?

Təhlükələr

Hansı təhlükələrdən qaçmaq, hansılarına isə müqavimət göstərmək lazımdır?

Təhlükəli
cəhətlər

 

Şəkil 2.4. Situasiyalı təhlil

 

Xarici imkanlar

Təhlükələr

Güclü tərəflər

İmkan yaranan sahədə güclü tərəfləri işə salmaq

Təhlükələrə müqavimət göstərmək üçün güclü tərəflərdən istifadə etmək

Zəif
tərəflər

Xarici imkanlardan səmərəli istifadə etmək üçün yeni güclü tərəflər yaratmaq

Təhlükələrə müqavimət göstərmək üçün yeni güclü tərəflər yaratmaq

2.3.4 Baza strategiyası

Yuxarıda təsvir etdiyimiz təhlilə əsasən kompaniya öz konkret bazar­la­rında uğur əldə etməyin həlledici amlillərini(bəzən bunları müvəf­fə­qiyyətin böhranlı amilləri də adlandırırlar) müəyyənləşdirməyə çalışır. Sənayenin uğurunun həlledici amilləri - onun fəaliyyət göstərməsi üçün həyati əhəmiyyətli olan amillərdir. Uğurun həlledici amilləri müvəf­fəqiy­yətli kompaniyalar ilə zərərə işləyən kompaniyaların və ya sahə liderləri ilə ortabab kompaniyaların müqayisəsi əsasında müəyyənləşdirilir. Əksər hallarda onlar kompaniyanın nəyə daha çox təsir göstərə bilməsini, yəni, əlavə konkret güclərin sərfi  ilə  harada daha maksimal effektin əldə edilə biləcəyini göstərir.
Misal üçün, yeyinti məhsulları sənayesində uğurun həlledici amillərini istehsalçı ilə pərakəndə tacir arasındakı münasibətlər təşkil edə bilər.  Böyük şaxələnmiş strukturlarda(pərakəndə ticarətin yarım düjü­nün­dən də az paya malik əsas zəncirlərinin payına Birləşmiş Krallığın yeyinti məhsulları satışının 80%-ə qədəri düşür) belə bir hal mövcuddur ki, əgər yeni yeyinti məhsulu əsas ticarət mərkəzlərində bölüşdürülmürsə, onda, potensial bazarın əhəmiyyətli hissəsi itirilir. Əmtəə bazarlarında uğurun həlledici amilləri məsulun fərdiləşdirilməsinin yeganə vasitəsinin qiymət  olduğu zaman, dəyərin aşağı salınmasına imkan verən istehsalın səmərəliliyi ilə bağlı olur. Omae (Ohmae, 1982) qeyd edir ki, yapon lift təsərrüfatı üçün uğurun həlledici amilləri xidmətlə bağlıdır - sıradan çıxmış lift dərhal təmir edilməlidir, çünki, yaponların liftdə qalmaqdan zəhlələri gedir.
Çoxnomenklaturlu və çoxfiliallı təşkilatlar üçün baza strate­gi­yasının hazırlanması zamanı başqa bir amilin də - təşkilatın müxtəlif fəa­liyyətləri vahid tamda nə cür birləşməsi, yəni, hər bir fəaliyyət nö­vünün təşkilatın ümumi portfelində rolunun da (3-cü fəsil) -  nəzərə alınması tələb olunur.
Kompaniya öz bacarığını, bazar imkanları və təhlükələrini, öz sahəsində uğurun həlledici amilləri və konkret məhsulların və ya işlərin təş­kilatın ümumi portfelində rolunu müəyyənləşdirikdən sonra öz mar­ketinq məqsədlərini müəyyənləşdirir. Təşkilatın həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli məqsədləri olmalıdır. Uzunmüddətli məqsədlər bütöv­lükdə təşkilatın təyinatını göstərir: o uzunmüddətli perspektivdə nəyə çatmaq istəyir. Lakin bildiyiniz kimi, uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq üçün onları uzunmüddətli məqsədlərə xidmət edən daha qısa­müd­dətli məqsədlərə transformasiya etmək lazımdır. Kommersiya sfera­la­rında fəaliyyət göstərən təşkilatların uzunmüddətli məqsədləri əsasən mənfəətə və ya  bazar hökmranlığına hesablanır. Qeyri-kommersiya təş­ki­latları da öz qarşılarında qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlər qo­yurlar. Misal üçün, Qrinpisin uzunmüddətli məqsədi dünya ətraf mühi­tinin qorunması təşkil edir. Onun 1990-cı illərdə qısamüddətli məq­səd­lə­rinə isə təkcə rezonansa səbəb olan Shellin neft platformasının Şima­li Ame­rikada batması deyil, həm də inkişaf etməkdə olan ölkələrin hidroe­ner­getik sistemlərin təsiri altında ətraf mühitin məhvi kimi qlobal problemlərlə bağlı idi.
Uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər tez-tez qarışdırılır və bu məqsədlərin bir-birindən ayrı surətdə müəyyənləşdrilməsi qısamüddətli məqsədlərə nail olmanın uzunmüddətli məqsədlərə çatmağa heç nə verməməsi və bəzi hallarda isə hətta maneəçilik yaratması təhlükəsini yaradır. Misal üçün, uzunmüddətli məqsədlər -bazarda hökmran mövqe tutma - qarşısına qoyan kommersiya təşkilatı tez-tez qısamüddətli məq­sə­dinin -mənfəətin maksimallaşdırılması - ona uyğun gəlməməsi ilə üzləşir. Bununla belə əksər menecerlər uzunmüddətli iş nəticələrinə görə deyil, illik nəticələrə görə mühakimə olunurlar; buna görə də  onlar bazarda daha dayanıqlı mövqe yaradılmasını qısamüddətli məqsədlərə-mənfəətin əldə edilməsinə - qurban verirlər(bax, 1-ci fəsildə ümumi biznesin iştirak­çılarının motivləşdirilməsi nəzərdən keçirilir).
Təşkilatın baza strategiyası – onun məqsədlərinə çatılması üsul­larıdır. Fərz edək ki, ən yaxın rəqibindən ən azı iki dəfə çox bazar payına malik kompaniya öz qarşısında uzunmüddətli məqsəd qoyur - X bazarında lider mövqeyini tutmaq. Bu zaman baza strategiyası bu məq­sədə çatmaq üçün ya mükəmməl texnologiyanın istifadəsinə, ya daha aşağı qiymətlərə, ya da daha yaxşı xidmətə və ya daha yüksək keyfiyyətə əsaslanmalıdır. Baza strategiyası kompaniyanın korporativ məqsədlərinə çatması üçün təşkilatın həlledici bacarıq ustünlüyündən istifadə edərək uğurun həlledici amillərinə təsir göstərir.
Kompaniyanı mühafizə etməli olan baza strategiyası məhsulun və ya xidmətin həyat tsiklinin mərhələlərindən asılı olaraq müxtəlif ola bilər. 2.6 şəklində kompaniyanın məhsul və ya xidmətinin xüsusiyyətlərini təkmilləşdirmək üçün alternativ təsir üsulları verilmişdir.
Təşkilat əsas seçimini  satışın həcminin artırılması və cari satışın gəlirlilik dərəcəsini artırılması (və ya hətta daralan bazarda satışın həc­mini azaltmaqla) arasında edir. Əgər məqsəd satışın artırılmasıdırsa, onda da təşkilatın sərəncamında iki əsas yanaşma olur.  Bütün bazarı geniş­ləndirmək olar (baxmayaraq ki, bunu istənilən vaxt etmək müm­kündür, lakin  həyat tsiklinin ilk mərhələlərində-inkişaf mərhələlərində bu daha asan olur).Yaxud da mövcud bazarda payın artırılması(kompaniya bunu daha çox inkişafın sonrakı/yetkinlik mərhələlərində istifadə edir).

Bazarın genişləndirilməsi
Bazar genişləndirilməsi məhsul və ya xidmətin yeni istifadəçilərinin aş­kar edilməsi və cəlb edilməsi və ya bazarı stimullaşdırmaq üçün yeni məh­sulların hazırlanması yolu ilə ola bilər. Yeni istifadəçilər kom­pa­niyanın fəaliyyət coğrafiyasını genişləndirir (həm ölkə daxilində, həm də ölkə xaricində). Asda kompaniyası(indi Wal-Marta məxsusdur) istehsal etdiyi yeyinti məhsullarına yeni müştərilər tapmaq üçün öz fəaliyyətini bazalarının yerləşdiyi Yorkşirdən cənuba yönəltdiyi vaxtda, Sainsbury yeni bazarlara hücuma ölkənin cənub-şərqindən şimalına istiqa­mət­lən­məklə həyata keçirdi. Yeni seqmentləri həm də məhsula olan mövcud və ya gizli tələbatlarla da əldə etmək olar. Əvəllər məhsullarını ancaq xəstə uşaqların valideynlərinə satan Lucozadenin mövqeyini yüksək kalorili içkilərə dəyişməsi məhsul bazarı üçün yeni seqmentlərin aşkar edil­mə­sinə şərait yaratdı. Klassik tipli “hər hansı əlavə xidmətsiz” easyJetRyanair kimi aviokompaniyalarının nəzərəçarpan inkişafının arxasında təkcə bazarın ələ keçirilməsi deyil, həm də “daha çox insanlar daha tez-tez uçurlar” prinsipi əsasında onun genişləndirilməsi durur. Ryanair avia­kom­paniyası ondan başqa heç kimin uçmadığı marşrutları dəqiq seçərək bəzi hallarda dörd dəfədən artıq sərnişin axını artımına nail olur.
Freelander, Discovery, Range Rover brendlərinin sahibi olan Land Rover kompaniyası sürücülərə maşınlarını onların maşın markalarına dəyişməyi təklif etməklə tam ötürücü avtomobillərə tələbi artırmağa qərar verdi. İlk addımda vərəqələr və birbaşa poçt reklamları vasitəsilə müəssisənin ideyası ilə maraqlanan sürücülərin aşkar olunmasına başlanıldı. Daha sonra kompaniya diler mükafatı olmadan müştərilərə genişləndirilmiş test-drayv (sürmə sınağı) təqdim edən dilerlərlə şəxsi görüşlər keçirməyə, birbaşa poçt reklamlarının göndərilməsinə,  telefonla birbaşa marketinq aparmağa başladı. Kompaniyanın fəaliyyətinin 12 ayında müştərilərin məlumat bazasına 80 000 perspektiv potensial alıcı əlavə edildi, 10 000 test-drayv həyata keçirildi ki, onlardan 28%-i satışla yekunlaşdı.  Kompa­niyanın hesablamalarına görə, onun 1 mln. funt sterlinq həcmində qoyul­muş investisiyası 100 mln. funt sterlinq əlavə satışla nəticələndi (RoyalMail.com, November 2001).
Bir sıra məhsullar üçün yeni istifadə formalarını müəyyən­ləş­dirmək olar. Misal kimi prezervativlərdən(1960 və 1970-ci illərdə demək olar ki, hamiləliyə qarşı vasitə kimi tamamilə istifadə olunmur və daha geniş yayılmış mayalanmaya qarşı dərmanlardan və analıqdaxili qurğu­lar­dan istifadə olunurdu) QİÇS-dən qorunma vasitəsi kimi istifadə olun­ma­sını göstərmək olar. Məişət vasitələri kateqoriyasından olan Flash təmizləyicisiniilk olaraq döşəmələrin silinməsi vasitəsi kimi satırdılarsa, indi, onu həm də vanna və tasların təmizlənməsi üçün uni­ver­sal məhsul kimi təqdim edirlər.

Strateji istiqamətlər
Şəkil 2.6 Strateji istiqamətlər

Payın artırılması
İnkişaf etmiş bazarlarda bazar payının artırılması əsasən rəqiblərin he­sabına mümkün olur.  Bazar payının artırılmasının əsas üsulları bun­lar­dır: rəqib təşkilatın müştərilərini öz tərəfinə çəkmək; rəqiblərlə birləşmə (yaxud da onların əldə edilməsi); rəqiblərlə, təchizatçılarla və/və ya distrib­yutorlarla strateji əlaqələrin qurulması. Rəqib təşkilatların müştə­ri­lərini öz tərəfinə çəkə bilmək üçün kompaniya onlara rəqiblərindən daha yaxşı xidmət göstərməlidir. Bu, rəqiblərin zəif cəhətlərinin təyin edilməsi və ya kompaniyanın güclü bacarıq və cəhətlərinin daha yaxşı tətbiq edilməsi ilə mümkündür. Marketinq tədbirlər planına daxil olan hər bir elementi – məhsulu, qiyməti, reklam-təbliğat fəaliyyətini və bölüş­dürməni - elə tətbiq etmək olar ki, müştərilərə istehsal-kompaniyasını onlara lazım olan məhsul və ya xidmətə dəyişmək üçün əlavə dəyər və ya hər hansı bir üstünlük təqdim etmiş olsun.
Bəzi məhsullar üçün bazarın alternativ genişləndirilməsi onların istifadə edilmə tezliyinin artırılması yolu ilə də ola bilər. Guiness reklam kampaniyası (Ogilvy& Mather reklam agentliyiyaratdığı Guiness kampaniyası) pivəni hadisədən-hadisəyə(təxminən ayda bir dəfə) içən müş­təriləri mütəmadi istehlaka(heç olmasa həftədə bir dəfədən az olma­yaraq) təhrik etməyə səy göstərirdi.  Colman’s kompaniyası müştəriləri daha çox xardal istehlak etməsinə çalışır, Hellman’s kompaniyası isə mayonezin təkcə yay salatlarına əlavə edilməsi kimi ənənəvi istifadə ilə məhdudlaşmamasına və mayonezdən daha rəngarəng istifadə edilməsinə səy göstərir.Qarabaşaq yarması əsasında quru naharlar indi sutkanın istənilən vaxtında yeyilə bilən sağlam qida kimi təqdim olunur.
1999-cu ildə Birləşmiş Krallığın uşaq xeyriyyə təşkilatı xeyriyyə məqsədləri üçün ianələrin payını artırmaq qərarını verdi. O, 35-54 yaş arası insanlara istiqamətlənmiş və “Uşaqlara gələcəklərini qaytaraq”  şüarı altında reklam və təbliğat işlərinə 1 milyon funt sterlinq pul sərf etdi. 6 aylıq kampaniya ərzində (2004-cü ilin aprel ayınadək) digər uşaq xeyriyyə təşkilatlarının payları azaldığı halda onun ianə payı 66% art­mışdı. Əvvəllər ianəçilərin 19%-ni təşkil edən əsas bazar məqsədi(ABC1 qrupundan uşaqları olan 35-54 yaşlılar), indi 34%-ə qədər artmışdı. Kompaniyanın vebsaytına həftədə 2000-dən çox adam girirdi(müqayisə üçün kampaniyaya qədər bu rəqəm 700 idi), heroinin istifadə edil­məsindən əziyyət çəkən körpənin təsvir edildiyi şiddətli müzakirələrə səbəb olmuş reklamın isə KİV-lərdə işıq üzü görməsi nəticəsində əlavə 630 000 funt sterlinq vəsait daxil oldu.

Rentabelliyin artırılması
Satışın həcmi aşağı olduqda rentabelliyi ümumi mənfəətin artırılması ilə yüksəltmək olar. Adətən bu qiymətin artırılması, xərclərin azaldılması və ya hər iki metodun tətbiqi ilə edilir. Çoxnomenklaturalı kompaniyalarda, bu, həmçinin yaxın məmulatların “təmiz” assortimenti hesabına, kom­paniya üçün sərfəsiz olan məhsulların istehsalının dayandırılması və  ma­liyyə cəhətdən daha həyat qabiliyyətli məhsullara istiqamətlənmə ilə mümkün ola bilər. Lakin dəryazı ələ götürməzdən əvvəl  belə “təmiz­ləmənin” uzunmüddətli mövqeləşdirməyə təsiri diqqətlə öyrənilməlidir. Misal üçün, ola bilər ki, ilk baxışdan  sərfəsiz görünən assortimentin saxlanması həddən artıq vacibdir: həmin assortimentsiz kompaniya bazar­da tam şəkildə və ya həmin bazarın oyuğunu yaradan şəxsi xüsu­siy­yətlərlə öz fəaliyyətini davam etdirə bilməz. Belə məhsullar, rəqib təşkilatları masasında yerə təminat verən, strateji oyunun sərhəd dirəkləri kimi nəzərdən keçirilməlidir

Həmçinin bax:

2. Marketinqin strateji planlaşdırılması

2.1 Təşkilatın məqsədi və ya missiyası

2.2 Marketinq strategiyasının hazırlanma prosesi

2.3 Baza strategiyasının müəyyənləşdirilməsi

2.4 Rəqabətli mövqeləndirmənin yaradılması

2.5 Strategiyanın tətbiqi

2.6. Praktikadan misal: Playboy

0 şərh