2.4 Rəqabətli mövqeləndirmənin yaradılması

Kompaniyanın rəqabətli mövqeləşdirilməsi – kompaniyanın uğrunda mübarizə aparacağı bazar məqsədlərinin müəyyənləşdirilməsi və fərq­ləndirici üstünlükləri və ya necə mübarizə aparacağıdır. Mövqeləşdirmə baza strategiyası əsasında müəyyənləşdirilmiş məqsədlərə çatmaq üçün tərtib edilir. Məqsədi bazar payının əldə edilməsi olan kompaniya üçün bu məqsədə çatılmasının ümumi metodu rəqib təşkilatların müş­tə­rilərinin öz tərəfinə çəkilməsidirsə, rəqabətli mövqeləşdirmə bunun nə cür və bazarın hansı hissəsində baş verəcəyinin təsdiqidir.

2.4.1. Bazar məqsədləri

Baza strategiyasını nəzərdən keçirəndə, bizə, potensial imkan və təh­lükələri təyin etmək üçün müştəriləri və rəqibləri təhlil etmək lazım gəlirdi, rəqabətli mövqeləşdirilmədə isə ancaq o bazar məqsədləri seçilir ki, onlar, kompaniyanın yaxşı cəhətlərindən istifadəyə və zəif tərəflərinin mi­nimuma yendirilməsinə şərait yaradır.
Bazar məqsədlərinin seçilməsi zamanı bir sıra amilləri nəzərdən ke­çirmək lazımdır. Onları iki kateqoriyaya bölmək olar: bazarın cəlb­edi­ciliyinin qiymətləndirilməsi və bu bazara xidmət göstərən kompaniyanın potensial və ya cari üstün cəhətlərinin qiymətləndirilməsi(bax. Robinson et al., 1978; Porter, 1987).
Bazarın cəlbediciliyi əksər halda bir-birinə uyğun gəlməyən çox­saylı amillərdən əmələ gəlir.  Lakin bərabər şərtlər daxilində, bazara aşağıdakılar aid olduğu təqdirdə o cəlbedici olacaq:

  • böyükdür.
  • inkişaf edir.
  • Bazardan çıxmaq üçün geniş imkanlar var.
  • Rəqabət və mübarizə aşağıdır.
  • Bazara girmək çətin, çıxmaq isə asandır.
  • Bazar davamlıdır.

Yuxarıda qeyd olunan xüsusiyyətlərə malik bazar ümumiyyətlə mövcud olarsa belə, bu cür vəziyyət çox az müddət davam edəcək. Onlar praktiki olaraq mahiyyətcə özlərinə çoxsaylı rəqibləri cəlb etməyə məhkumdurlar və buna görə də müəyyən vaxtdan sonra ora daxil olan digər kom­pa­niyalar üçün daha az cəlbedici olurlar. Daha ciddi kompaniyalar üçün  cəlbedici olmayan kiçik və/və ya statik bazarlar kiçik və orta kom­paniyalar üçün daha cəlbedici ola bilər. Daxil olmaq üçün böyük maneə­lər olan(patent texnologiyası kimi, müştərilərin cəlbi böyük xərclər tələb etdikdə və s.) bazarlarda kompaniyalar öz mövqelərini rəqiblərin hücumundan daha yaxşı qoruya bilər(14-cü fəsilə bax).
Bütün bazarlar bu və ya digər dərəcədə ümumi iqtisadi vəziyyət, hökumət qərarları və ya siyasi islahatlar kimi nəzarət edilə bilməyən xarici təsirlərə məruz qalır. Lakin, eyni zamanda, bu təsir bir bazarda di­gərinə nisbətən daha azdır. Bu, əsasən də alternativ beynəlxalq bazarların seçilməsi zamanı daha aktualdır. Birləşmiş Krallıqda kom­paniyaların beynəlxalq nöqteyi-nəzərdən siyasi hadisələrin təsirlərindən asılılığının qiymətləndirilməsini ticarət Nazirliyi və ixraca  nəzarət edən sahə departamenti həyata keçirir. Nazirlikdə əlverişli maliyyə vəziyyətini və kredit sığortasının təşkilinə kömək edən, Birləşmiş Krallığın ixra­catına nəzarət edən rəsmi qurum fəaliyyət göstərir. Sistemdə xarici bazarlara çıxma riskləri ilə bağlı pulsuz məsləhətlərin verilməsi, həm­çinin, ödə­məmə ilə bağlı  sığortanı nəzərdə tutulur. 2000-ci ildə sistemdə 4 mlrd. funt sterlinqdən çox qiymətləndirilən təşkilatlar sığortalanmışdır.
O ki qaldı daxili bazarlarda asılılığı qiymətləndirməyə, burada, kompaniya  müxtəlif nüfuzlu qüvvələrin imkanlarını götür-qoy etməlidir. Konkret bazara xidmət göstərməkdə kompaniyanın davamlılığı və po­tensial davamlılığı müştərilərin tələbatları və rəqiblərin möhkəmliyinə nisbətən nəzərdən keçirilməlidir. Bərabər şərtlər daxilində, hazırki anda kom­paniyanın bazarda davamlılığı (rəqiblərə nisbətə) aşağıdakılar ol­duqda mümkündür:

  • Kompaniyaya daha böyük bazar payı məxsusdur.
  • O, bazara nisbətən daha sürətlə inkişaf edir.
  • Onda unikal və yüksək qiymətləndirilən məhsul və xidmətlər is­tehsal edilir.
  • Onda yüksək keyfiyyətli məhsullar var.
  • Satış qiyməti və maya dəyəri arasında fərq daha yaxşıdır.
  • Onda istifadə edilə bilən marketinq aktivləri var.
  • O, istehsalda və marketinqdə səmərəliliyə nail ola bilər.
  • Onun texnologiyada qoruna bilən üstünlüyü var.

Bazarın cəlbediciliyini qiymətləndirəndə olduğu kimi, hər hansı bazarda yuxarıda sadalanan əlamətlərin hamısını özündə cəmləşdirən kom­pa­niyanın olması az ehtimal ediləndir. İstənilən halda rəhbərlik bütövlükdə həmin bazara xidmətin davamlılığı haqqında rəyi tərtib etmək üçün  hər bir  aspektin nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirməlidir.
Bazar məqsədlərinə və ya bazarın cəlbediciliyi haqqında məlu­mat­lara əsaslanaraq məqsədləri seçərək və bazara xidmət göstərməkdə kompaniyanın bu günə olan və ya potensial davamlılığına əsaslanaraq kompaniya bazara xidmət göstərməkdə fərqləndirici üstünlüklərini və rəqabətli fərqlənməsini hazırlayır.

2.4.2.  Fərqləndirici üstünlük
Fərqləndirici üstünlük kompaniyanın davamlılığına aid olan istənilən güclü tərəfin və ya onu rəqiblərindən fərqləndirən bacarığın əsasında yara­dıla bilər. Rəqabətli üstünlük yaratmaq istəyən kompaniya aşağıdakı vacib amillərə əsaslanmalıdır: müştərilərə dəyərli şey təqdim edil­mə­lidir(misal üçün, daha aşağı qiymət, yüksək keyfiyyət və daha yaxşı xidmət); kompaniyanın rəqiblər tərəfindən mənimsənilməsi çətin olan vər­dişlərindən istifadə olunmalıdır.
Porterə (Porter, 1980) görə rəqabətli üstünlüyü iki üsuldan(çox da ola bilər) biri ilə qurmaq olar: xərc və ya diferensiasiya əsasında əldə edilmiş üstünlüklə (şək.2.7).

Rəqabətli üstünlüyün yaradılması

Şəkil 2.7. Rəqabətli üstünlüyün yaradılması

Xərclərdə üstünlük

Birinci tip üstünlük təşkilatın xərclərdə sahə lideri olmasını nəzərdə tutur.  Bu strategiyaya görə kompaniya rəqiblərinin təklifinə oxşar məhsulu rəqiblərinə nisbətən daha aşağı xərclərlə istehsal etməyə çalışır. Hətta kəskin rəqabət şəraitində belə kiçik xərclərlə orta səviyyədən də yüksək gəlir əldə etmək mümkündür.
Xərcdə liderlik səmərəli istehsalın yaradılması, faydalı təcrübə əsa­sında xərclərin azaldılması üzərində daimi işin aparılması, xərclərin səviy­yəsi və əlavə xərclərin üzərində sərt nəzarət və reklama, satıcılara, xidmətlərə, tədqiqat və təkmilləşdirmə işlərinə xərclərin minimuma en­dirilməsi ilə mümkündür.  Xərclərdə liderlik yolu -bu Casionun kalkul­ya­tor bazarında və Seikonun saatlar bazarında təcavüzkarlıqla getdiyi yoldur.
Bilindiyi kimi, yuxarıda sadaladığımız müsbət effektləri əldə etmək üçün xərclərdə liderlər böyük bazar payına malik olmalı, həm­çinin, rahatlıqla xammala giriş imkanlarına malik olmalıdırlar. Misal üçün, əgər, kompaniyanın davamlılığı və ya onun fərqləndirici bacarığı daha ucuz məhsul istehsal etmək üçün səmərəli istehsal prosesi və ya daha yaxşı istehsal texnologiyasına imkan verirsə, onda, xərclərdə lider­liyi rəqabətli üstünlüyə çevirmək olar. Analoji qaydada, əgər şaquli əks inteqrasiya (təchizatçı ilə birləşmə və ya təchizatçının udulması) nisbətən daha ucuz xammal təchizatına imkan verirsə, onda, bunu da rəqabətli üstünlüyə çevirmək olar.
Bu strategiya təklif olunan məhsullarda praktiki olaraq və ya tamamilə heç bir fərqin olmadığı əmtəə bazarına daha çox uyğun gəlir. Lakin məhsulun əhəmiyyətli fərdiləşdirilməsində bu strategiyanın ciddi çatışmazlığı var: onda müştərinin müəssisənin təqdim etdiyi məhsulu əldə etməyə sövq edən zəruriliyinin yaranması üçün kifayət qədər əsas yoxdur. Aşağı xərclər ucuz qiymətə səbəb ola bilər, lakin uğurla dife­ren­siasiya strategiyası ola bilər (burada qiymət diferensiasiyaya əsas kimi istifadə olunur).

Diferensiasiya
Fərqləndirici üstünlük yaratmanın ikinci üsulu diferensiasiyadır, yəni bazarda unikal hesab edilə bilən şeylərin yaradılmasıdır. Bu strategiya daxilində kompaniyanın gücü və təcrübəsi istehlakçı üçün əhəmiyyətli olan bir sıra meyarlar üzrə kompaniyanın təklifi ilə rəqiblərin təklifi ara­sın­da fərqliliyin yaradılmasına yönəldilir.
Diferensiasiya müxtəlif aspektlər üzrə aparılır, misal üçün, di­zayn, üslub,  məhsul və ya xidmətlərin xüsusiyyətləri, qiymət, surət və s. Differensiasiya strategiyasının xərclərdə liderlik strategiyasından əsas üstün­lüyü müştərilərin rəqib məhsullarının deyil, kompaniyanın məh­sul­larını almağa sövq edən əsasların yaradılması və ya qabardılmasıdır.  Xərclərdə liderlik kompaniya üçün üstünlüyü əsasən maliyyə amilləri  əsasında təmin edirsə, diferensiasiya bu üstünlüyü bazar amilləri əsasında təmin edir(bax Hall, 1980; və şək.13.3). Əgər məhsul və ya xidmətdə fərqliliklər müştərinin qiymətləndirə biləcəyi şəkildə təqdim olun­muş­dursa, onda, məhsul və ya xidmətlər daha yüksək qiymət və hədd diktə edə və beləliklə, kompaniya təmiz qiymət rəqabətinə ürcah olmaqdan yaxa qurtara bilər. Buna misal göy cinslər bazarında kutyur cinslər ola bilər.

Diferensiasiya və xərclərdə liderlik

Falmer və Qudvinə (Fulmer and Goodwin, 1988) görə bu iki strategiya bir-birisini inkar etmir: onların hər ikisini eyni vaxtda da tətbiq etmək olar.  Bazzel və Qeyl (Buzzel and Gale, 1987) göstərir ki, yüksək keyfiyyət əsasında  qurulmuş diferensiasiya bazar payının artması və bununla əlaqədar istehsal miqyasının artması və/və ya faydalı təcrübənin səmərəliliyinin yüksəlməsi nəticəsində məhsul vahidinin maya dəyərini aşağı sala bilər.
Fərqləndirici üstünlüyün yaradılmasının hər iki əsas yanaşmasının öz riskləri də var. Bəzən rəqiblərin kompaniyanın fəaliyyətini eynilə təkrarlaması (məsələn, analoji texnologiya və proseslərin istifadəsilə), elmi texniki-tərəqqinin yeni nailiyyətlərinin meydana gəlməsilə bazara yeni çıxan müəssisənin məhsul və ya xidmətlər istehsalını ucuzlaşması xərclərdə üstünlüyü heçə yendirir. Yaxud da əksinə, rəqiblər alternativ mənbələr taparaq xərclərdə liderliyə yüksəlirlər (13-cü fəsildə xərcləri formalaşdıran amillərin təsvirinə bax). Xərclərdə liderlik rəqabətli tək­liflər arasında ciddi diferensiasiya zamanı da riskli hesab olunur. Xərclərdə liderlikdən fərqli olaraq diferensiasiya alış üçün səbəblər ya­radır. Bundan başqa, xərclərdə liderlik adətən tədqiqat və təkmilləşdirmə işlərinə, məhsulun təkmilləşdirilməsinə və üsulların yaradılmasına xərc­lərin minimasllaşmasını tələb edir və bu amillərin hər biri də məhsulu zəiflədir.
Diferensiasiyanın da strategiya kimi bir sıra riskləri var. Əgər diferensiasiya fərqləndirici marketinq aktivləri üzərində qurulursa, onda, rəqiblərin onları eynilə təkrarlaması ehtimalı var. Belə riski marketinq aktivləri və ya vərdişləri üzərində qurulmuş differeniasiyanın digər təşkilatlar tərəfindən təkrarlamaq ehtimalı olmadıqda minimumlaşdırmaq olar. Bundan başqa, müştəridən ötrü diferensiasiya üçün əsas öz əhə­miy­yətini itirə və ya digər əsas onun üçün daha əhəmiyyətli ola bilər. Sonuncu təhlükədən müştərilərin və rəqiblərin daimi monitorinqinin apa­rıl­ması ilə yaxa qurtarmaq olar. Diferensiasiyada həm də, diferensiasiya ilə əlaqədar xərclərin müştərilərin diferensiasiyaya verdiyi önəmin üstələməsi təhlükəsi də mövcuddur.
Əgər iki yanaşma – həm xərclərdə liderlik, həm də diferensiasiya – eyni zamanda istifadə edilirsə, onda, bazar oyuğuna (öz səylərini seçilmiş bazar seqmentinə istiqamətləndirən rəqiblər) dəqiq istiqa­mət­lənmiş təşkilatın və ya təşkilatların daha aşağı xərclər və konkret bazar seqmentində müştərilər üçün daha əhəmiyyətli diferensiasiya təqdim edə bilmə təhlükəsi mövcuddur. Beləliklə, seqmentləşdirilmə aparılan ba­zarda hər iki əsas yanaşma yüksək risklə bağlıdır. 13-cü fəsildə, bu yanaşmalardan qoruna bilən bazar mövqeyinin yaradılması ətraflı surətdə tədqiq olunur.

Həmçinin bax:

2. Marketinqin strateji planlaşdırılması

2.1 Təşkilatın məqsədi və ya missiyası

2.2 Marketinq strategiyasının hazırlanma prosesi

2.3 Baza strategiyasının müəyyənləşdirilməsi

2.4 Rəqabətli mövqeləndirmənin yaradılması

2.5 Strategiyanın tətbiqi

2.6. Praktikadan misal: Playboy

0 şərh