2.5 Strategiyanın tətbiqi

Təşkilat baza strategiyasını və rəqabətli mövqeləşdirməni seçəndən sonra marketinq üzrə rəhbərlərin qarşısında marketinq tədbirlərinin köməyi ilə bu qərarların tətbiq edilməsi vəzifəsi dayanır. Aşağıda tətbiq etmənin üç əsas elementi nəzərdən keçirilir – marketinq tədbirlər proqramı, təşkil etmə və nəzarət.
2.5.1 Marketinq tədbirlər proqramı
Marketinq elementlərinin əlaqələndirilməsi – məhsul, qiymət, reklam-təbliğat fəaliyyəti və yerləşdirmə - kompaniyanın bazarda real fəaliyyət məqsədlərindən yaranan öz strategiyasını formalaşdırması üçün vasitə hesab edilir. Proqramın hər bir elementi elə hesablanmalıdır ki, onlar bir yerdə lazımi mövqeləşdirməyə gətirib çıxarsın.
Məsələyə belə yanaşanda aydın olur ki, marketinq proqramına daxil olan qiymətəmələgəlmə və ya reklam kampaniyası kimi elementlər üzrə qərarlar kompaniyanın strategiyası daxilində nəzərdən keçiril­mə­lidir. Məhsul və ya xidmətlərin rəqabətli bazarda rəqiblərin məhsulundan daha keyfiyyətli, ən bahalı məhsul və ya xidmətlər kimi mövqe­ləş­dirilməsini təşkilat həddən aşağı qiymət təyin etməklə məhv etmiş olur. Analoji qaydada, kompaniyanın belə mövqeləşdiməyə nail olması üçün onun məhsulu elan edilən keyfiyyətə uyğun gəlməlidir, aparılan reklam-təbliğat fəaliyyəti isə bu keyfiyyəti təbliğ etməlidir. Kompaniyanın seçdiyi bölüşdürmə kanalı və istifadə etdiyi və ya yaratdığı fiziki yerləş­dirmə sistemi məhsul və ya xidmətin məqsədli müştəriyə çatdırılmasını təmin etməlidir.
Əgər marketinq proqramına daxil edilən elementlər eyni isti­qa­mətdə istiqamətlənmirsə və bir-birisini inkar edirsə, onda, möv­qe­ləşdirmə müştərilər üçün anlaşılmaz və qarmaqarışıq olacaq.

2.5.2 Təşkil etmə
Strategiyanın uğurlu tətbiqi marketinq bölməsinin işindən və marketinq təbirlərinin təşkil edilməsindən asılıdır.
Ən sadə şəkildə, maliyyə resurslarının və işçi qüvvəsi olduqca vacibdir. Lakin, resursların olduğu təqdirdə belə onların təşkili stra­tegiyanın səmərəli tətbiqinə təsir göstərə bilər. Marketinqdə olan ənənəvi təşkil etmə formalarına funksional idarəetmə və məhsullar üzrə (brend­lər) idarəetmə aiddir.
Marketinq bölməsi funksional təşkil zamanı təşkilatın marketinq fəaliyyəti koordinatoruna (menecer və ya direktora) hesabat verməli olan müxtəlif fəaliyyət növləri ilə məşğul  mütəxəssislərdən ibarət olur. Bölmənin funksiyalarına, adətən, satışın idarəolunması, bazar tədqiqatları və yeni məhsulların hazırlanması daxildir. Funksional sistemin genişlən­di­rilmiş variantı coğrafi təşkil etmədir ki, burada  menecerlər  hər bir fəaliyyət daxilində (satışın idarəedilməsi kimi)  konkret coğrafi bazarlara cavabdeh olurlar.  Funksional sistem sadə strukturu ilə fərqlənir və hər fəa­liyyət sahəsində yüksək səriştəliliyi stimulaşdırır. Bütövlükdə marke­tinq fəaliyyətinin statusunu yüksəltmək qərarını vermiş kompaniyalar birinci mərhələdə  əsasən belə sistemlər yaradırlar. Kompaniyanın bazara təqdim etdiyi məhsul və ya xidmətlərin mürəkkəbliyi və miqdarı məhdud olduqda da belə sistem tətbiq olunur.
İlk dəfə olaraq 1927-ci ildə Procter & Gamble amerikan bey­nəlxalq kompaniyası tərəfindən özünün problemli Camay markalı sabun­larla əlaqədar tətbiq etdiyi məhsullara görə idarəetmə, konkret məhsulla bağlı bütün marketinq fəaliyyətinin məhsulun hazırlanması, istehsalı və satışı ilə məşğul olan bir menecerə həvalə edilməsini nəzərdə tutur. Müxtəlif məhsullar buraxan diversifikasiya olunmuş kompaniya üçün belə sistemin böyük üstünlüyü var: Əvvəlcədən marketinq fəaliyyətinin bir-biri ilə bağlı növləri öz aralarında koordinə edilir və deməli, onların birgə fəaliyyət göstərməsi ehtimalı da artır. Daha iri kompaniyalarda məhsul buraxılışı üzrə menecerlər zəruri olan istənilən vaxtda fəaliyyət istiqaməti üzrə peşəkar-mütəxəssislərə müraciət edə bilərlər. Son dövrlərdə marketinq mühitində baş verən radikal dəyişikliklər bir çox kompaniyaları məhsul buraxılışı menecerlərinin rolu barədə yenidən dü­şünməyə vadar etdi. Müasir istehlakçılar günü-gündən artan böyük miq­darda brendlərlə rastlaşırlar və indi onlar brendlərə nisbətən daha çox sti­mul­laş­dırıcı sövdələşmələrə meyl edirlər. Nəticədə kompaniyalar qiy­mət­əmə­ləgəlmə və konkret satış nöqtələrində reklam-təbliğat fəaliy­yə­tinə üstünlük verərək bütün ölkə miqyasında reklamdan imtina edirlər. Brendlər üzrə menecerlər ənənəvi olaraq öz fəaliyyətlərini kütləvi is­teh­lakçılara isti­qa­mətlənmiş uzunmüddətli brend strategiyalarının yara­dıl­masına yönəldirdilər. Lakin müasir bazarın reallıqları yerli bazarlara he­sablanmış daha qısa­müddətli satış strategiyalarının yaradılmasını diktə edir.
Brendlər üzrə idarəetməyə təsir göstərən ikinci əhəmiyyəti qüvvə pərakəndə tacirlərdir. Daha iri, daha nüfuzlu və daha məlumatlı pəra­kən­də tacirlər piştaxtalarında olan məhdud yerlər müqabilində tələb yarat­mağa istiqamətlənmiş marketinq fəaliyyətini onlara verilməsini tələb edirlər. Ticarət təşkilatları səviyyəsində tələb yaratmağa istiqamətlənmiş marketinq tədbirləri xərclərinin artması, bütün ölkə səviyyəsində reklam etmək üçün daha az sərbəst vəsaitin qalmasına səbəb olur – marketinqin əsas vəsaitləri brendlər üzrə menecerlərin sərəncamındadır (Teinowitz, 1988; Dewar and Schultz, 1989).
Bu dəyişikliklərə uyğunlaşmaq üçün Campbell Soups brendlərin satışı üzrə menecer vəzifəsini irəli sürmüşdür. Bu vəzifə məhsul buraxılışı üzrə menecer və satış üzrə meneceri bir şəxsdə birləşdirir. Belə menecerin təəhhüdlərinə yerlərdə brendlərlə işləmə, ticarət sferası ilə işləmə və daha çox yerlərlə bağlılığı olan brendlərin inkişaf stra­tegi­yasının hazırlanması daxildir. Menecerlər öz vaxtlarının böyük hissəsini satış yerlərində satıcılarla işləməyə, mağazalarda baş verənlərlə tanış olmağa və müştəriləri daha yaxından öyrənməyə sərf edirlər.
Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Kraft and Lever Brothers kimi digər kompaniyalar kateqoriyalar üzrə idarəetməni qəbul ediblər (Spethman, 1992). Belə yanaşmada brendlər üzrə menecerlər yaxın malların bütün assortimentinə tam məsul olan məhsul kateqoriyaları üzrə menecerlərə tabedirlər. Məsələn, Procter & Gamble kompaniyasında Dawn – qabların yuyulması üçün duru yuyucu vasitə - üzrə menecer Dawn,  Ivory, Joy və kiçik çirklənmələrə qarşı digər duru yuyucu vasi­tələrinə cavabdeh olan menecerə tabedir. Kiçik çirklənmələrə üçün duru, yuyucu vasitələrə cavabdeh olan menecer öz növbəsində qablar üçün yuyucu vasitələr, dəyişəklər üçün duru və toz şəklində olan  yuyucu vasitələr də daxil olmaqla Procter & Gamble-in bütün növlü qablaş­dı­rılmış sabunlarına və yuyucu vasitələrinə cavabdeh olan menecerə tabedir. Belə təşkil etmənin bir çox üstünlükləri var. Birincisi, plan­laşdırma zamanı brendlər üzrə menecerlərə nisbətən kateqoriyalar üzrə menecerlər daha geniş anlamı ifadə edir. Konkret brendlərə diqqət yönəltmədən bütün kateqoriya üzrə kompaniyanın təklifi planlaşdırılır. İkincisi, onlar pərakəndə tacirlərin alış prosesinə daha dəqiq uyğun gəlirlər. Bu yaxınlarda pərakəndə tacirlər bütün təchizatçlarla konkret məhsul kateqoriyaları üzrə iş məsuliyyətini öz fərdi alıcılarının üzərinə qoymağa başlamışlar. Kateqoriyalar üzrə idarəetmə sistemi pərakəndə tacirlər tərəfindən yeni irəli sürülmüş “kateqoriyalar üzrə alış” sisteminə daha çox uyğun gəlir.
Nabisco kimi  bir çox kompaniyalar kateqoriyalar üzrə idarəet­məni konkret brendlərlə işləyən qruplarla və ya konkret kateqo­riyalarla işləyən qruplarla birləşdirməyə başladılar. Brendlər üzrə bir neçə meneceri təyin etməyin əvəzinə Nabisco biskvitlə məşğul olan üç qrup yaradıb: birincisi böyüklər üçün yağlı biskvitlərlə, ikincisi pəhrizlər üçün biskvitlərlə və üçüncüsü isə uşaqlar üçün biskvitlərlə məşğul olur. Kateqoriyalar üzrə menecerlər tərəfindən idarə olunan, konkret kate­qoriya ilə məşğul olan hər bir qrupun tərkibinə bir neçə marketinq mütəxəssisi/brendlər üzrə meneceri, satışın planlaşdırılması meneceri və brendin inkişaf strategiyası, satışın stimullaşdırılması və reklamla məşğul olan marketinq informasiyası üzrə mütəxəssisi daxildir. Hər bir qrupun tərkibinə həm də kompaniyanın digər bölmələrinin mütəxəssisləri da daxil olur:  maliyyə meneceri, elmi tədqiqat və təkmilləşdirmə üzrə mütəxəssis və istehsalın, layihələşdirmənin və bölüşdürmənin nümayəndələri. Beləliklə, kateqoriyalar üzrə menecerlər hər hansı məhsul kateqori­ya­larıyla işlərin nəticələrinə tam məsuliyyət daşıyan və ixtiyarında həmin kateqoriya üçün marketinq strategiyasını planlaşdırmağa və həyata keçirməyə kömək edən tam komplektli işçi heyəti olan kiçik müəssisə rolunu oynayır.    
Müxtəlif tələbatlara və seçimlərə malik müxtəlif bazarlarda yaxın malların yeganə assortimentinin satışı ilə məşğul olan kompaniya üçün bazarlar üzrə idarəetmə təşkilatı daha münasib olacaq. Bazarlar üzrə idarəetmənin təşkili məhsullar üzrə idarəetmənin təşkilinə analojidir. Bazarlar üzrə menecerlər məsul olduğu bazarlarda perspektiv və illik satış və mənfəət planlarının tərtibinə cavabdehdirlər. Belə sistemin əsas üstünlüyü kompaniyanın konkret müştəri qruplarının tələbatlarına uyğun təşkil  olunmasıdır.
1992-ci ildə Unilever kompaniyasının şəxsi gigiyena məhsulları bölməsi Elida-Gibbs satışın inkişafı və brend üzrə menecer vəzifəsini ləğv etdi. Onların Pears, Faberge Brut, SignalTimotei kimi çoxlu güclü brendləri var idi və onlar pərakəndə tacirlərə təqdim etdikləri xidmətin səviyyəsini yüksəltməkdə və brendlərin inkişafına böyük diqqət göstərməyə qərarlı idilər. Bunun üçün iki yeni vəzifə yaradıldı: brend­lə­rin inkişafı üzrə menecer və müştərilərin inkişafı üzrə menecer. Müştə­rilərin inkişafı üzrə menecerlər müştərilərlə sıx əlaqədə işləyir; bundan başqa, onlar, üzərlərinə əvvəllər brend üzrə menecerlərin gördüyü bir çox öhdəliklər götürdülər. Beləliklə, satışın, əməliyyat fəaliyyətinin və mar­ketinq kampaniyasının koordinasiyasının yaxşılaşması imkanları yarandı. Brendlərin inkişafı üzrə menecerlərin yaradılması innovasiyaların və brendlərin strateji inkişafına daha çox vaxt ayırmağa imkan verdi. Onlar layihələrin həyata keçirilməsi üçün texniki və idarəetmə resurslarını birləşdirmək hüququna malikdir.
Elida-Gibbsin yenidən təşkili marketinq və satış sərhədlərini keçir. Bu yanaşmada müxtəlif qrupların kollektiv işi əsas hesab edilir və bu cəhət ticarət zallarına da yayılır. Kompaniya artıq özündə aparılmış də­yişikliklərin müsbət təsirlərini hiss edir. Müştərilərin inkişafı üzrə menecerlər düzgün doldurulmuş blankların sayını 72%-dən 90%-dək artırmağa nail olmuşlar. Brendlərin inkişafı üzrə menecerlər isə altı ay ərzində - adi vaxtın yarısından da az vaxta  Aquatonici (aerozol dezod­rant­ları) hazırlamışlar.
Bundan başqa, dəyərlərin yaradılması və onların müştərilərə təqdim edilməsinin həlledici prosesləri əsasında qurulmuş təşkilati yanaşmaya ənənəvi struktur və mexanizmlərə nisbətən daha böyük diqqət verilir. Təşkilatın ənənəvi iş metodları həddən artıq ləngdir, dəyişik­liklərə qarşı kütdür və sürətlə dəyişən bazarlarla, internet-kompaniyaları tərəfindən olan rəqabətin yeni tipləri ilə və  əməkdaşlıq və birliklər əsasında qurulmuş strategiyalarla bacarmaq üçün həddən artıq ətalətlidir. Misal üçün, belə yanaşmalardan biri vençur marketinqi təşkilatıdır (Aufreiter et al., 2000). Məhz elə bu yanaşma nəticəsində  Starbucks bir ildən də az müddətdə milli səviyyədə özünün Frappucinosunu – xətti menecer ideyasını aça bildi. Frappucino bazarda  dövriyyəsinin ilk ilində Starbucksa ABŞ-dakı bütün satışının 11%-ni gətirdi. Əgər məsələdən ümumi planda danışsaq, indi, bəzən, təşkilatın ənənəvi strukturları ilə hesablaşmayaraq, dəyər yaradılması prosesi ətrafında təşkilatın bütün resurslarının səmərəli inteqrasiyasını təşkil etmək lazımdır (Hulbert et al., 2003).
Kompaniyanın hər hansı strukturu və ya təşkilatı seçməsindən asılı olmayaraq ona müxtəlif marketinq tapşırıqlarını həyata keçirmək üçün səriştəli insanlar lazım gələcək. Kadr resurslarının iki mənbəyi mövcuddur: kompaniyanın öz heyəti və ya kənardan cəlb edilmiş mütə­xəssislər. Yeni bazarlara çıxma zamanı kənardan peşəkarların cəlbi daha az vaxt və güc xərci tələb edən lazımi səriştəliliyin əldə edilməsi ola bilər. Səriştəliliyi kompaniya tərəfindən və ya kadrların hazırlanması üzrə müstəqil təşkilatlar tərəfindən aparılan təhsil proqramları vasitəsilə yaxşılaşdırmaq və inkişaf etmək olar.

2.5.3 Nəzarət
Marketinq strategiyasının reallaşdırılması zamanı marketinq bölməsi vacib rol oynayır (fəaliyyətə nəzarət və monitorinq). 
Nəzarət işlərini iki əsas üsulla həyata keçirmək olar: bazar fəa­liyyəti üzrə və maliyyə fəaliyyəti üzrə. Satış, bazar payı, müştərilərin münasibəti və onların loyallığı, həmçinin, onların vaxt ərzində dəyişməsi kimi bazar göstəricilərini aparılan strategiyanın əsas məqsədləri ilə ye­nidən əlaqələndirmək olar. Lakin  təşkilatın bu məqsədlərə çatmağa can atması nəticəsində daha vacib nəticələri əldən buraxmamasını təmin etmək üçün, fəaliyyət nəticələri göstəriciləri məqsədin müəyyənləş­di­rilməsi zamanı istifadə olunan amilləri özünə daxil etməməlidir.
Maliyyə fəaliyyəti nəticələri məhsuldan verimin bu verimin əldə edilməsində istifadə olunan resurslara nisbəti vasitəsilə müəyyən edilir. Əksər hallarda marketinq və maliyyə fəaliyyəti bir-biri ilə ziddiyyət təş­kil edir. Marketinq məqsədləri bazarda uzunmüddətli hökmranlığı nə­zərdə tutanda qısamüddətli maliyyə fəaliyyəti zərər çəkir. Əgər mene­cerlərin mükafatlanması (əmək haqqının artırılması və ya vəzifənin yük­səldilməsi) qısamüddətli maliyyə fəaliyyətinə əsaslandıqda istisna deyil ki, uzunmüddətli marketinq məqsədləri qısamüddətli mənfəətə qurban veriləcək. Birləşmiş Krallığın bir neçə bazarında  yapon kom­pa­niyaları ilə Britaniya kompaniyalarının  apardıqları strategiyaları müqa­yisə edə­rək Doyl və b.-ları (Doyle et al., 1986) bu qənaətə gəlmişlər ki, ya­pon­lar qısamüddətli mənfəətə istiqamətlənmiş Britaniya firmalarına nisbətən öz bazar fəaliyyətlərini daha uzaq perspektivi nəzərə almaqla qurmağa meyllidirlər.
Son zamanlar təşkilatın maliyyə gəlirləri ilə marketinq fəaliy­yə­tini daha yaxşı əlaqələndirmək üçün “marketinq göstəricilər sistemi” hazırlanır (Ambler, 2000).  Embler kompaniyanın istifadə etdiyi ən vacib marketinq göstəricilərini verir:

  • Müştərilərə görə keyfiyyətin nisbi səviyyəsi;
  • Müştərilərin saxlanılması/loyallığı;
  • Müştərilərin ümumi sayı;
  • Müştərilərin razı salınması;
  • Nisbi qiymət (bazar payı/həcm);
  • Müştərinin keyfiyyəti qəbul etməsi/hörmət;
  • Şikayətlər (narazılıq dərəcəsi);
  • Tanışlıq;
  • Bölüşdürmə / mövcudluq.

Embler qeyd edir ki, marketinqin təşkilatın fəaliyyət nəticələri ilə əlaqə­ləndirilməsi ali menecerlərə daima bu göstəricilərin proqnoz göstəriciləri və rəqiblərin göstəriciləri ilə müqayisəsinin təqdim olunmasını tələb edir; bu zaman alıcıların davranışını formalaşdıran amilləri müəyyənləşdirmək və onlara nəzarət etmək lazımdır.
Strategiyanın tətbiqi zamanı sonuncu vacib məsələ gözlənilməz ha­di­sələrin planlaşdırılmasıdır, yəni “Biz nə edəcəyik, əgər...?” sualına cavab tapılmasıdır. Gözlənilməz hadisələrin planlaşdırılması hazırlanmış planın tətbiq edilməsi zamanı rəqiblərin ona nə cür reaksiya verməsini və on­ların ehtimal olunan sonrakı fəaliyyətlərinin proqnozlaşdırılmasını tələb edir. Hadisələrin gələcək inkişafının bir sıra ehtimal edilən ssenarilərinin proqnozlaşdırılması və bu ssenarilərin hər hasısa birinin reallaşması şəraitində fəaliyyət planının tərtibi şərti ssenarilərlə planlaşdırma hesab olunur.

Həmçinin bax:

2. Marketinqin strateji planlaşdırılması

2.1 Təşkilatın məqsədi və ya missiyası

2.2 Marketinq strategiyasının hazırlanma prosesi

2.3 Baza strategiyasının müəyyənləşdirilməsi

2.4 Rəqabətli mövqeləndirmənin yaradılması

2.5 Strategiyanın tətbiqi

2.6. Praktikadan misal: Playboy

0 şərh