Quruculuq strategiyası məhsul bazarının genişləndirilməsi və ya rəqiblərin bazar hissəsinin ələ keçirməsi yolu ilə təşkilatın iş nəticələrinin yaxşılaşdırılmasına əsaslanır.
Quruculu strategiyası daha çox genişlənən bazarlara uyğun gəlir. Ümumilikdə hesab olunur ki, belə bazarlarda fəaliyyəti genişləndirmək asandır, çünki, bu rəqiblərin hesabına baş vermir və deməli, cavab zərbələrini də doğurmur. Bazarın genişlənməsi mərhələsində kompa­niya­lar bazarla eyni tempdə inkişaf etməyə və böyüməyə can atmalıdırlar.
Quruculuq strategiyası, kompaniyanın rəqiblərinin zəif cinahların olduğu halda böyüməyən bazarlarda da məqsədəuyğun ola bilər. Birləşmiş Krallığın şokolad batonları bazarında Rowntree kompaniyası (indi isveçrə şokolad istehsalçısı Nestle-yə məxsusdur) rəqiblərinin zəif yerlərini aşkarladı. Bazarın lideri Cadbury’s Dairy Milk kompaniyası xammalın dəyərinin yüksəlməsinə cavab olaraq öz məhsulunu kiçiltdi və batoncuqlar daha nazik oldular. Rowntree kompaniyasının müştərilərlə apardığı sorğu göstərdi ki, istehlakçıların əhəmiyyətli hissəsi “daha biçimli” batoncuqlardan narazıdırlar və daha gombul-“canlılar” üçün daha çox pul ödəməyə hazırdılar. Rowntree-nin buraxdığı Yorkie məhsulu böyük uğurla satılaraq inkişaf etmiş şokolad batonları bazarının qibtə olunacaq hissəsini ələ keçirdi.
Analoji qaydada, quruculuq strategiyası səmərəli istifadə edilməsi mümkün olan marketinq aktivləri olduqda da məqsədəuyğundur. Rank Hovis MacDougall kompaniyası Welcome dənəvər sous xəttini bazara buraxaraq tez hazırlanan sous paketləri bazarında Bisto markalı sousu üçün hazırladığı dənəvərləşdirmə texnologiyasından uğurla istifadə etdi.
Quruculuq strategiyası, başlanğıcda, xüsusən də iri rəqiblərlə birbaşa ziddiyətin olması güman ediləndə çox xərc apara bilər. Bu strategiyanı qəbul etməzdən öncə, kompaniya gözlənilən hər gəlir üçün öz potensial xərclərini ölçüb biçməlidir.

14.1.1. Bazarın genişlənməsi
Praktikada quruculuq strategiyası genişlənən bazarın və ya rəqiblərdən (üzləşmə) satışın və müştərilərin alınması hesabına həyata keçirilir. Bazarın genişlənməsidə öz növbəsində üç yolla baş verir: yeni istifa­dəçilərin meydana gəlməsi, yeni istifadə üsulunun və/və ya alışların sürəkliliyinin yüksəldilməsi sayəsində.

Yeni istifadəçilər
Məhsul və xidmət öz həyat tsiklini yaşadıqca müxtəlif alıcılar müxtəlif vaxtlarda bazarla maraqlanacaqlar. Daxil olma mərhələsində alış “novatorlar” (yeniliyin dəyərliliyinin heç olmasa bir qismində maraqlı olanlar) üçün cazibədar ola bilər. Novatorlar baxımından bazar öz imkanlarını tükəndirdikdən sonra, yeni müştəriləri axtarmaq lazım gəlir. Kompakt-disk pleyerləri, ev kompüterləri, DVD-pleyer və s. kimi uzunmüddətli istifadə təyinatlı bahalı istehlak malları üzrə məhsulları əvvəlcə daha varlı müştərilərə yüksək təmiz gəlirlə satdıqdan sonra “düşmə” effektini müşahidə etmək olar. Məhsul artım mərhələsinə keçdikcə rəqabət güclənir və qiymət adətən düşməyə başlayır (məhsul vahidinin dəyərinin azalmasına gətirib çıxaran kütləvi istehsal və rəqabət təzyiqi nəticəsində) və məhsul ilkin qiymətdə alışı özlərinə rəva bilməyən müştərilər üçün də cazibədar olur. Yetkinlik mərhələsinə keçən məhsullara gəldikdə isə, burada kompaniyanın vacib vəzifəsi yeni bazar­ların tapılmasından ibarətdir. Bu vəzifəni həll etmək üçün kom­paniyanın fəaliyyətininin ölkə və/və ya beynəlxalq miqyasda coğrafi genişləndirilməsindən istifadə etmək olar. Genişlənmək istəyən, lakin, mövcud bazarın arzu olunan artımı təmin edə bilməyəcəyini düşünən kompaniyalar yeni bazarlara çıxırlar.

Yeni istifadə üsulu
Bəzi məhsullar üçün bazarı cari (və ya yeni) istifadəçilərə məhsuldan istifadənin başqa üsullarını təqdim etməklə genişləndirmək olar. Hellman kompaniyasının bu yaxınlarda apardığı aksiya mayonez məhsullarının çoxplanlılığını ön plana çəkdi və onun təkcə çoxlarının hesab etdikləri kimi salatlarda ədviyyat kimi deyil, ən müxtəlif xörəklərdə istifadə etməyin mümkün olduğunu göstərdi. Analoji qaydada, krup əsasında səhər yeməklərinin hazırlayıcıları öz məhsullarını günün başqa vaxtlarında da istifadə etməyin mümkün olduğu sağlam snekilər kimi irəlilədir.

İstifadə sürəkliliyinin artırılması
Bazarın genişləndirilməsinin üçüncü istiqaməti cari istifadəçilər tərəfindən məhsulun daha tez-tez istehlakıdır. Tamamilə aydındır ki, bu yol istehlak və sənaye məhsullarının təkrar alışı üçün daha uyğundur. İstehlakın həcmindən asılı olaraq bazarın seqmentləşdirilməsi, kompa­niyaya, məhsulu orta və kiçik həcmlərdə istehlak edən istifadəçiləri, — daha çox məhsul istifadə etmələrinə görə onlarla məqsədyönlü işləmək üçün — müəyyənləşdirməyə kömək edə bilər.
Əldə edilmiş və ya istehlak edilmiş məhsulların həcmi əsasında seqmentləşdirmə apararaq, kompaniya, adətən, öz fəaliyyətini daha iri istehlakçılara yönəldir. Eyni zamanda, inkişaf etmiş bazarlarda təqdim edilən məhsul və ya xidmətlərin iri istehlakçılarının istehlakı özünün maksimumuna yaxınlaşdığı və bazarın həmin seqmentində bir rəqibin böyüməsinin ancaq digərinin hesabına mümkün olması da – bu da qarşı­durma strategiyalarını yaradır -  istisna deyil. Kiçik və ya orta isteh­lakçıların məhsul və ya xidmətdən az istifadə etmələrinin səbəbindən asılı olaraq, bu kateqoriyaların istehlakçıları daha yüngül bazar məqsədinə çevrilə bilərlər.

14.1.2. Rəqiblərlə qarşıdurma yolu ilə bazar payının əldə edilməsi
Müxtəlif səbəblərdən genişlənə bilməyən bazarlarda böyümək məqsədi qarşıya qoyulursa, onda, uğuru ancaq rəqiblərin hesabına əldə etmək olar. Bu isə müştərilər üçün aparıcı şəxslər kimi çıxış edənlər arasında böyük və ya kiçik qarşıdurmaya gətirib çıxaracaq. Kotler və Sinq (Kotler and Singh, 1981) beş əsas qarşıdurma strategiyası müəyyənləşdirmişlər (şəkil 14.1).

• Ön cəbhəyə hücum
• Cinahdan hücum
• Mühasirə
• Dolayı manevrlər
• Partizan müharibəsi

Şəkil 14.1. Bazara meydana oxuyan kompaniyaların strategiyası

Ön cəbhəyə hücum
Ön cəbhəyə hücum rəqibin bütün ərazisinə qətiyyətli hücumla xarakterizə olunur. Qarşı tərəf cavabında istehkamatdan və ya öz mövqelərinin müdafiəsindən (aşağıda bax) istifadə edə bilər (şəkil 14.2).
Ceyms (James, 1984), general Monthomerinin 1942-ci ildə El-Alameynedə təxminən 1-in 2-3-ə nisbətində (insanlar, silah, tanklar, havadan dəstək) üstünlüyünə malik olduqları hücumda ön cəbhəyə hücumdan uğurla istifadə etdiyini qeyd edir. Bundan əlavə, hücum edən tərəfdə ön cəbhəyə hücum zamanı müşahidə olunan ağır itkilər halında köməyə çatacaq rezervlər də var idi. Ancaq, bu vuruşmanın son qiymətləndirmələri zamanı tərəflərin qələbəyə təxminən eyni şansının olduğu fikri formalaşdı.
Kotler və Sinq(Kotler and Singh, 1981) iqtisadi ön cəbhəyə hücum zamanı təxminən 3-ün 1-ə üstünlüyünün olmasını zəruri hesab etmişlər; sonradan bu fikri Kuk (Cook, 1983) dəqiqləşdirmiş, Çattopaddxya (Chattopadhyay, et al., 1983) isə şübhə altına almışdır. Ancaq, hamının fikrincə, keçilməz bazar mövqeyi quran güclü rəqib üzərində qələbə çalmaq üçün, marketinq proqramının ən azı bir aparıcı sahəsində əhəmiyyətli üstünlüyə malik olmaq lazımdır.

Şəkil 14.2. Ön cəbhəyə hücum
IBM kompaniyasının 1980-cı ilin əvvəllərində fərdi kompüterlər bazarına hücumu ön cəbhəyə hücumun klassik misalıdır. Bazarın “pioneri” (Apple), fərdi kompüterlərin işçilərin avtomatlaşdırılmış iş yerlərinə çevrilərək universal hesablama maşınları biznesi bazarında özünün ənənəvi hökmranlığına təhlükə yarada biləcəyi ehtimalını hiss edən IBM kompaniyası tərəfindən müəyyən dərəcədə də müdafiə məqsədləri daşıyan hücumlara məruz qaldı. IBM-in hücumunda bir neçə diq­qətəlayiq məqamlar var idi. O, texniki təkmilləşdirmə dalğasında  (8 dərəcəli maşınlarla müqayisədə 16 bitli prosessorlar daha yüksək hesablama gücü ilə təmin edirdilər) həyata keçirilirdi. Bu vaxt IBM kompaniyası öz maşınlarının texniki spesifikasını proqram vəsaitləri hazırlayan əksər firmalar və periferik avadanlıqların digər istehsalçılarına uyğunlaşdırdı; beləliklə, əsasında tezliklə sahə standartının böyüdüyü (“İBM — uyğun”)  hazır proqram təminatı meydana gəldi. Sahə standartının meydana gəlməsi vacib marketinq aktivinin — IBM kompaniyasının adının və reputasiyasının – istifadəsi sayəsində mümkün oldu. Nəhayət, kütləvi reklam-təbliğat kampaniyası kiçik biznes bazarına buraxıldı. Nəticədə IBM təkcə əsas bazar payını ələ keçirmədi – kompaniyaya bütövlükdə bazarın sonrakı inkişafını stimullaşdırmaq müyəssər oldu.
Eyni zamanda ön cəbhəyə hücum məhvedici məğlubiyyətlə də bitə bilər. Britaniya kavaleriyasının 1854-cü ildə Krım müharibəsi zamanı, Balaklavada rus mövqelərinə hücumu 30 dəqiqə ərzində 500 əsgər və zabitin ölümü ilə qurtardı (Regan, 1992).  Fransada birinci dünya müharibəsindəki “səngər” müharibəsi zamanı milyonlarla insan öldü və yaralandı. 1916-cı ilin, ancaq, beş ayı ərzində qarşı tərəfin xəttinə daxil olmağa çalışan 1 250 000 əsgər öldürüldü. 1915-ci ilin aprelində AZNAK-ın əsgəri – avstraliya və yeni zellandiya hərbi ekspedisiya korpusu –  minlərlə Hallipol yarımadasında türklərə ön cəbhəyə hücum zamanı öldürülmüşdür. Onların sərhəd meydanı bir neçə həftə sonra, türklərin mövqelərinin əlçatmaz olduğu anlaşılandan sonra təhvil verilmişdir (Liddell Hart, 1972; Regan, 1992).
Biznesdə də ön cəbhəyə hücum könüllü intihar ola bilər. 1970-ci illərin sonlarında Laker Airways kompaniyası aşağı qiymət müəyyənləşdirərək və uyğun məhsul və xidmətləri düzgün seçməklə iri aviakompaniyalara hücum etdi. Bu zaman digər kompaniyalar onun hücu­muna öz qiymətlərinin yendirilməsi ilə cavab verdilər. Laker ba­zardan sıxışdırılıb çıxarıldı, çünki, onun xərc strukturu rəqib­lərin­kindən daha optimal deyildi, 1980-cı ildəki valyuta tərəddüdlərindən zərər çəkən rezervi isə itkini ödəmək üçün yetərsiz idi.
Ön cəbhəyə hücumun uğurla yekunlaşması üçün, kompaniya əhəmiyyətli resurslara malik olmalı, hücum etdiyi rəqiblərdən güclü olmalıdır;  bundan başqa, itki proqnozlaşdırılan və ödənilə bilən olmalıdır.

Cinah hücumu
Ön cəbhəyə hücumdan fərqli olaraq cinah hücumunda, hücum edən öz güclü tərəflərini rəqibin zəif yerlərinə yönəltməyə cəhd göstərir. Hərbi işdə cinah hücumu zamanı hərbi əməliyyatları qarşı tərəfin güclü tərəfindən onun müdafiə olunmayan və ya yaxşı müdafiə olunmayan mövqelərinə aparmağa cəhd olunur. Sun-Tszının (Sunt Tzu – Khoo, 1992) təbiri ilə: “Müharibədə qarşı tərəfin gücünü döyüşə cəlb etmək üçün birbaşa metodlardan, (ancaq) qələbə qazanmaq üçün isə dolayı metodlardan (cinah hücumlarından) istifadə olunur”. Tarix bu ifadənin doğruluğunu sübut etdi. Tarixdə praktiki olaraq bütün iri dəqiq planlaşdırılmış hərbi əməliyyatlar zamanı cinahlardan uğurlu hərbi həmlələr sayəsində qələbə qazanılmışdır (Keegan, 1993).
İdmanda da rəqibi ustalığa görə üstələyən döyüşdə cinah hücum­ları çox vaxt uğura gətirib çıxarır. Rəqib komandanın təşkil edilmiş müdafiə mövqeyinə hücumu davam etdirməklə müqayisədə reqbidə qarşı tərəfin qapı xəttinə sürətli kəsmə, futbolda yan xətlərin gözlənilməz sürətlənməsi, xokkeydə gözlənilməz gedişlər – bütün onlar böyük ehtimalla üç xalın udulmasına və ya qola gətirib çıxarır. Şahmat taxtasında ən güclü fiqurlardan biri qurulmuş müdafiənin üzərindən tulanan və gözlənilməz istiqamətlərdə hərəkət edən atdır.

Şəkil 14.3. Cinah hücumu

Rəqabətli strategiyalarda cinah hücumu ya müdafiə olunan tərəfin yaxşı tanımadığı coğrafi ərazilərə, ya da rəqiblərin gözdən qaçırdığı bazar seqmentlərinə hücum yolu ilə aparılır. Prinsip hücumu rəqibin güclü mövqelərinə deyil, onun zəif müdafiə olunan yerlərinə yönəltməkdən ibarətdir.
Əksər bazarlarda yapon iqtisadiyyatının sahələri güclənən qərb kompaniyalarına əvvəlcə onların cənub-şərqi asiyadakı zəif cinah­la­rından hücum edildi.  Bu bazarlarda güclü mövqelər tutulandan sonra, onlar, qərb firmalarına onların daxili bazarlarında hücuma keç­mə­yə başladılar. Dünya miqyasında Coca-Cola kompaniyası alkoqolsuz içkilər bazarında dominantlıq edir, ancaq, bəzi konkret yerlərdə Pepsi-Cola Coca-Cola-nın zəifliklərindən istifadə edərək lider mövqeyini tutmuşdur.
Cinahlardan seqmentləşdirilmiş hücum mövcud kompaniyaların kifayət qədər xidmət göstərmədiyi konkret seqmentlərə xidmətdən ibarətdir. Ceyms (James, 1984) misal kimi ABŞ-da qida məhsullarının pəra­kəndə ticarəti sferasındakı inkişafı göstərir. 1980-cı illərdə super­marketlər bütün lazım olan malları bir mağazadan almağa və şəhər sərhədlərində yerləşdirməyə (müstəsna olaraq onların ölçülərini götür-qoy etməklə) xüsusi əhəmiyyət verərək iriləşdilər. Eyni zamanda, yerli əhəmiyyətli, gecəyarısına  kimi işləyən, məhdud assortimentli kiçik mağazacıqlar bazarı elə də böyük deyildi. Başlıcası odur ki, müştərilər rahat alış həyata keçirmək üçün daha çox ödəməyə hazır idilər və 7-11 kimi kiçik şəbəkələr meydana gəldi.
Yaponiyanın Birləşmiş Krallığın motosikl bazarında, daha sonra isə avtomobil bazarında peyda olması hücum strategiyasının cinah həmlələrinə dair klassik misaldır. Xüsusən də avtomobil sənayesində yaponlar 1970-ci illərdə OPEK tərəfindən idarə olunan neft böhranından orta sinif üçün avtomobil seqmentində istehlakçıların tələbatlarına xidmət göstərmədə bacarıqla istifadə etdi. Yapon maşınları ucuz, etibarlı idi və avtomobillilərin böhranından əziyyət çəkənlər üçün yanacağın qənaətli istifadəsini təmin edirdi. Bazara “qarmağını” keçirən yapon avtomobil istehsalçıları müəyyən müddətdən sonra digər seqmentlərə də keçdilər.
Cinah hücumunun uğurlu olması üçün həlledici amil vaxtın düzgün seçilməsidir. Orta sinif amerika avtomobil bazarına yaponların daxil olması elə hesablanmışdır ki, iqtisadi böhrandan və enerji resurslarına dair narahatçılıqdan səmərəli istifadə etmək mümkün olsun. Strategiya rəqiblərin zəif müdafiə olunan yerlərini, onun konkret bazar seqmentlərinə xidmət göstərmədə qabiliyyətsizliyini və ya hazır­lıq­sız­lığını müəyyənləşdirməyi tələb edir. Öz növbəsində, bazarda tutulmayan yerlərin aşkarlanması, çox vaxt, bazara təmiz baxışı və onun seqment­ləşdirilməsinə daha yaradıcı yanaşmanı tələb edir.

Mühasirə
Mühasirə və ya dövrəyə alma rəqibin təchizat yollarını kəsərək onu həlqəyəyə salmaqla təslim olmağa məcbur etməkdir. Hərbi işlə analogiya apararaq, dövrəyə almanı, hücum edən tərəfin müdafiə olunan tərəfi öz qalasına çəkilməyə məcbur etdiyi və onların aclıqdan təslim olması üçün bütün təchizat kanallarını bağladığı orta əsr qalalarının mühasirəsinə bənzətmək olar. Şahmatda hücum edən oyuncu rəqibin şahını müdafiəsiz qoyaraq onu ayırmağa cəhd edir (şəkil, 14.4). Amerikan futbolunda hücumçu müdafiəçiləri təcrid etməklə qol situasiyalarına maneəçilik yaratmağın qarşısını alır.
Biznesdə mühasirəyə salmağa iki yanaşma var. Birincisi, rəqibi fəaliyyəti üçün zəruri olan xammal təchizatından və/və ya xidmət göstərmək istədiyi müştərilərdən izolə etməyə çalışmaqdan ibarətdir. İkincisi, bütün anlamlarda rəqibinkindən üstün olan məhsul və ya xidməti təklif etməyə cəhd göstərməkdən ibarətdir. Kiçik avtomobillər bazarına ilkin cinah hücumlarından sonra, yaponlar, eyni zamanda çoxlu seqmentlərə istiqamətlənən mühasirə siyasətini həyata keçirdilər: pikaplar və Toyota kompaniyasının Land Cruiser-i, ABŞ-da Lexus, Lexus 4x4 kimi təmtəraqlı avtomobillər, idman avtomobili MX-5, yarış avtomobilləri sinfindən Honda kompaniyasının Ferrari-si və s.    

Şəkil 14.4. Mühasirə

Dolayı manevr
Dolayı manevr strategiyası rəqibi keçmək üçün fəaliyyəti aparma yerinin dəyişməsi ilə xarakterizə olunur. İkinci dünya müharibəsi dövründə işğalçı alman ordusu Fransanı hücumdan qorumaq üçün qurulmuş Majino müdafiə xəttinə güc sərf etməyərək sadəcə cəbhə arxasından keçib getdi. Komanda idman oyunlarında rəqibdən uzaqlaşmaq və xal yığmaq məqsədilə tez-tez sürət amilindən istifadə edirlər (şəkil 14.5).
Biznesdə dolayı manevr çox vaxt irəliyə texnoloji partlayış sahəsində mümkün olur. Casio kompaniyası rəqəmli saatları hazırlayaraq və bazara çıxararaq isveçrə saat sənayesinin güclü mövqeyini arxada qoydu. Elə onlar həmin üsulla, cib kalkulyatorlarını hazırlayaraq loqarifmik xətkeş istehsalçılarını ötüb keçdilər. Vaxtın rəqəmli təsvir edilməsinin meydana gəlməsi ilə Swatch kompaniyası qəşəng və ucuz Swatch satlarını yaratmaqla Casio-nun görkəmsiz rəqəmli məhsulunu geridə qoydu.

Şəkil 14.5. Dolayı manevr

Partizan müharibə taktikası
Əgər ənənəvi hücum metodları uğusuzluğa düçar olarsa, yaxud da onların tətbiqi qeyri-mümkün olarsa, onda, çox vaxt partizan müharibəsi taktikasına müraciət edirlər. İkinci dünya müharibəsi dövründə fransız müdafiə hərəkatı birlik qoşunlarının əldən salmaq və əks hücum etməsinə qarşı onların hazırlığını zəiflətmək məqsədilə alman işğal­çılarını taqətdən salırdılar. Şahmatda oyunçu ümidsiz görünən vəziyyətə düşəndə, qarşı tərəfin hücum xəttini dağıtmaq məqsədilə rəqibinin gözləmədiyi halda öz fiqurunu qurban verə bilər (şəkil 14.6). Boksda bəzən məğlub olan iddiaçının qəzəbli hücumlarını dayandırmaq üçün rəqibinin qulağını dişləməsi kimi hadisələr də var!

Şəkil 14.6. Partizan müharibəsi taktikası

Biznesdə ənənəvi olmayan və ya partizan taktikası, əsasən, rəqibi zəiflətmək məqsədilə təxribatçılıq formasında aparılır. Ondasn əksər hallarda daha zəif hücumçu daha güclü müdafiə olunana qarşı istifadə edir. Xüsusən də rəqibin yeni məhsulu yoxlamadan keçirməsi və ya buraxması dövründə adda-budda qiymət azaldılması, antireklam (məsələn, Butter İnformation Council Ltd-nin Krona marqarininə qarşı keçirməyə cəhd göstərdiyi kampaniyadakı kimi), birliklərin yaradılması (Laker Airways-ə qarşı istiqamətlənmiş fəaliyyət kimi), əsas heyətə inzibati təzyiq və hüquqi fəaliyyət – bütün bunlar göstərilən məqsədlərdə istifadəyə daxildir. Partizan müharibəsi taktikasından rəqiblərin müqa­vimətini qırmağa çalışan, çox vaxt onları məhv etmək istəyən istənilən kompaniya öz cəhdlərində ondan istifadə edir. Belə fəaliyyətin səmə­rəliliyi ondan ibarətdir ki, müdafiə olunan, qarşı tərəfin proqnozlaşdırıla bilinməyən taktikası qarşısında uyğun müdafiə qurmağa çətinlik çəkir.