Exrol (Achrol, 1997) şəbəkə təşkilatının, əməkdaşlar arasındakı əlaqənin distribyutor kanalı daxilində alqı-satqı sövdələşmələri və ya yazılı razılaşmalarda, müqavilələrdə müəyyənləşdirilmiş öhdəliklər çərçivə­sin­dən kənara çıxdıqda marketinq əlaqələri nöqteyi-nəzərindən nə qədər əhəmiyyət kəsb etdiyini qeyd edir. Müəllif sübut eir ki, “təkcə şəbəkə əlaqələrinin mövcud olması şəbəkə təşkilatının fərqləndirici xüsusiyyəti deyil”, “münasibətlərin keyfiyyəti və dəyərlərin ümumiliyi, onların tənzimləyiciləri şəbəkə təşkilatlarını fərqləndirir və onların sərhədlərini cızır” (Achrol, 1997).
Deməli, əməkdaşlığın təhlili şəbəkə təşkilatlarının dinamikasının və onun cəlbediciliyinin və ya konkret marketinq strategiyasının hazır­lan­masında onun mövcud olmamasının başa düşülməsində başlanğıc nöqtədir. Strateji birliklər və şəbəkələrin yaradılması tamhüquqlu məq­sədlər deyil: əksinə, o, məqsədə çatmaq üçün marketinq strategiyasının yenilənməsi və tətbiqindən və bazara daxil olma prosesinin tək­mil­ləşdirilməsi prosesindən ibarət vasitədir. Bu vasitələrdən, öz vəziflərini və digər təşkilatlarla əməkdaşlığın idarə edilməsi imkanlarını nəzərə alaraq seçmə üsulu ilə istifadə etmək lazımdır.
Əməkdaşlığa əsaslanan müxtəlif münasibət növlərinin təsnifat üsullarından biri şəkil 15.5-də təsvir edilib. Burada sövdələşməyə əsaslanan bütöv əlaqədə ənənəvilikdən başlamış və tammiqyaslı şaquli inteqrasiya ilə bitən bütöv münasibətlər spektri verilmişdir. Göstərilən münasiətlərin xarakteristikası aşağıda verilib.

Şəkil 15.5. Əməkdaşlığa əsaslanan münasibətlərin tipləri.
Mənbədən götürülüb: Lambert et al. (1996)

15.4.1. Xarici mənbələrin cəlbi
Spektin bir tərəfində “müstəqil iştirakçılar arasında” münasibətlər yerləşir, bu zaman firma məhsul və ya xidməti öz gücü ilə istehsal etmək əvəzinə onu sadəcə xarici mənbədən ala bilər. Bu, reklam, bazarın tədqiqi və birbaşa marketinq sahəsində təcrübə kimi xidmətləri təqdim etmək üçün xarici mənbələrin cəlbi ola bilər. Onlar, həmçinin, sonradan satılmaq üçün malların qəbul edilməsi və ya distribyutorlarla iş aparılması qabiliyyətinə aid edilə bilər. Bununla belə, çox vaxt, hətta spektrin bu hissəsində də, təchizatçılar və distribyutorlar da firmaların əməkdaşları hesab olunur, onlarla əlaqələrin təsviri üçün isə “strateji birlik” termini istifadə edilir. Ola bilsin ki bu, tam dəqiq deyil, ancaq, Exrolun şəbəkə təşkilatlarına dair – bu, əməkdaşlar arasındakı rəsmi əlaqələrdən üstün bir şeydir – fikirlərini təsdiq edir. Sövdələşməyə əsaslanan belə əlaqələr Kreyvens və b.-larının (Cravens et al., 1996) “tamam­lanmamış şəbəkələr” (bax, yuxarıda) adlandırdığı şəbəkə təşki­latları üçün də xarakterikdir. Bu da həqiqətdir ki, müstəqil iştirakçılar arasında əlaqələr əksər situasiyalarda əməkdaşlığa əsaslanan daha sıx əlaqələrə keçə bilər. Məsələn, bu, müştərilərin tələbatlarına səmərəli reaksiya vermə proqramı çərçivəsində (bax, yuxarıda) və işgüzar bazarların marketinq sferasında isə təchizatçıların bütün resurs bölmələri və onlara bərabər müştəri təşkilatları arasında təchizatçılardan daha yaxın münasibətlər tələb edən müştərilər tərəfindən təzyiq altında baş verir (şəkil 15.6). Belə hallarda, ilk öncə xarici mənbələrin cəlbi kimi görünənlər rəsmi strateji birliyə xas olan çoxlu əməkdaşlıq xarak­te­ris­tikası qazanırlar.
Məsələn, British Airways kompaniyası digər kompaniyalarla fran­çayz, birlik və əməkdaşlığın məcmu elementlərindən biri kimi özünün biznesinin bir çox vacib istiqamətlərini təmin etmək üçün xarici mənbələrdən istifadə edir və “virtual aviakompaniya” konsepsiyasına yaxınlaşır.
Bu, təşkilatlar arasında yaxın əlaqələrin mövcud olduğu, ancaq, birgə müəssisələrə və ya şaquli inteqrasiyaya xas birgə sahib olmanın nəzərdə tutulmadığı birlikdir. Lambert və b.-rı (Lambert et al., 1996) əməkdaşlığın inteqrasiyanın tipinə və səviyyəsinə görə fərqləndiyini güman edirlər. Onlar hesab edirlər ki: I tip əməkdaşlıq qısamüddətliliyi ilə seçilir və məhdud koordinasiyanı nəzərdə tutur; II tip əməkdaşlıq daha uzunmüddətli istiqamətliliyi ilə, koordinasiya çərçivəsindən kənara çıxmağı və fəaliyyət növünün inteqrasiyasına keçidi ilə xarakterizə olunur; III tip əməkdaşlıq “daimidir” və hər bir tərəf  əməkdaşı öz firmalarının davamı hesab edir.

Şəkil 15.6. Alıcılar və satıcılar arasında əlaqələrin dəyişilməsi stili

15.4.2. Əməkdaşlıq
Məsələn, 1997-ci ildə Vickers və British Aerospace (BAe) kompaniyaları BAe-ninVickers-in istehsal etdiyi zirehli maşınları Yaxın Şərqdə satmasına dair əməkdaşlıq müqaviləsinin imzaladığını elan etdilər. 1997-ci ildə Microsoft və Hewlett-Packard kompaniyaları “korpo­rativ kompüter alyansının” yaradıldığı barədə xəbər verdilər, bu zaman HP öz kompüterlərini Microsoft-un istehsal etdiyi Windows NT şəbəkə əməliyyat sistemlərinə “fəal inteqrasiya” etməli idi. Digər əməkdaşlıq razılaşmalarına uyğun olaraq aparıcı pərakəndə kompa­niyalardan və banklardan ibarət konsorsium yaradılıb. Onlar, 2002-ci ildə birləşdilər və müxtəlif istehlak malları əldə edən müştərilərə loyallıq kartları və həvəsləndirici kartlar təqdim etdilər. Nectar kart sistemi ilə isteh­lakçıların paltar, qida məhsulları, bank xidmətləri alışı əhatə olunurdu.
Marketinq birliyinin digər forması tərkibinə Cadbury-Schweppes, Unilever, Kimberley-Clark və Bass-ın daxil olduğu və niyyətləri istehlakçı bazarına hücum olan marketinq konsorsiumunda təzahür tapır. Onların məqsədi istehlakçı təmayülü və hər bir kompaniyanın isteh­lak­çıları haqqında mövcud olan məlumatlar bazasındakı informasiyanı mübadilə etməkdən ibarətdir. Tətbiqatı nəzərdə tutulan sferalara birgə marketinq proqramları aiddir, məsələn, Huggies-in uşaq əskisi, Kimberley-Clark kompaniyasından Pull-Ups və Unilever-dən tualet-gigiyenik mallar kimi tamamlayıcı məhsulların ana və uşaq bazarına irəlilədilməsi vahid proqramı çərçivəsində birləşməsi.

15.4.3. Birgə müəssisə
Bu iki tərəfin birgə uyğun layihə və əməliyyatlara malik olduqları birliklərdir. Məsələn, 1997-ci ildə elektrik cihazları ticarəti ilə məşğul olan Dixons kompaniyası kommunikasiya vasitələri üzrə ixtisaslaşan (mobil telefonların, peycer faksmil əlaqələri aparatlarının pərakəndə satışı) qız müəssisəsi Link-dəki payının 40 faizini əsas təchizatçılarından birinə — Cellnet kompaniyasına satdı. İkiqat effekt alındı: Dixons və Cellnet kompaniyaları Link-in pərakəndə ticarət layihələri üzrə birgə iş barədə öhdəlik götürdülər və Cellnet kompaniyasının rəqibi Vodafone firmasının Link-in pərakəndə ticarət nöqtələrinə çıxışını əhəmiyyətli səviyyədə bağladılar.
1997-ci ildə kompüter dünyası Microsoft kompaniyasının Apple Computers-ə 150 mln. dollar yatırtmaq barəsində qərarından silkələndi: bu kompaniyalar uzun müddət ərzində bir-biri ilə sərt rəqabət aparırdı və Microsoft kompaniyasının prezidenti Bill Geyts yeni əlaqələrin qurulmasını xəbər verəndə fitə basılmışdı. Faktiki olaraq,  əgər tərəflər bu qədər müddət ədavətdən sonra əməkdaşlığa hazır idilərsə, deməli, bu əməkdaşlığın çox böyük önəmi var idi. Microsoft kompaniyası Office paketinin və İnternet Explorer veb-brauzerinin birgə layihəsi – Mackintoshu-u hazırlamağı ödəsinə götürdü ki, bu da Apple kom­pani­yasının sonrakı inkişafına imkan yaratdı. Öz növbəsində, Microsoft öz proqram təminatına daha geniş istifadəçi bazası əldə edir və Sun Microsystems kompaniyasının hücumlarına və Windows əməliyyat sis­temini əvəz etmə təhlükəsi yaradan Linux-un sınaq variantına qarşı mübarizədə daha bir müttəfiq əldə edirdi. 
Bəzi birgə müəssisələr daha da irəli gedərək “marketinq bürcü”nə yaxınlaşıblar (Mitchell, 1997; bax, s.430). Alman avtomobilqayırma kompaniyası Mercedes və İsveçrənin saat istehsalçı-firması Swatch yeni Smart Car avtomobil modelinin istehsalı naminə qısamüddətli birlik yaratmışlar. Təchizatı öz əməliyyatlarını Fransada “smart ville”-ya yerləşdirən onlarla aparıcı təchizatçı-əməkdaşlar təmin edirdilər. Bu, innovasiya dizaynının, texnologiya sferasında bilik və bacarığın və marketinq imkanlarının mübadiləsini həyata keçirən müxtəlif sahə nümayəndələrinin əməkdaşlıq əlaqələri idi. Konsepsiya ondan ibarət idi ki, əməkdaşlar sadəcə avtomobil deyil, məcmu məhsul kimi “mobillik” satırdılar – bazar təklifi bütövlükdə xüsusi tələbat yaranan zaman böyük ölçülü avtomobili icarəyə götürmək imkanı verirdi.

15.4.4. Şaquli inteqrasiya
Fəaliyyət tamamilə əsas təşkilatın əlində olur, ancaq, əlaqələri əvvəlki kimi strateji birlik kimi qiymətləndirmək olar. Məsələn, ABŞ-ın HFS İnc., kompaniyası daşınmaz əmlak alanlara və həmçinin, ezamiyyətə və ya istirahətə gedən insanlara kompleks xidmət göstərmək imkanı yaratmaq üçün səyahət və yolla bağlı müxtəlif servis növlərinin əldə edilməsinə yeddi il sərf etmişdir. Əgər insan iş yerinin dəyişməsi ilə əlaqədar başqa yerə köçürsə, o,Century 21 kompaniyasının agentinə müraciət edir və bundan sonra, onun üçün yeni ev seçilir, Avis kompaniyasından avtomobil kirayəyə götürülür və səfər zamanı qalacağı Ramada İnns mehmanxana şəbəkələrində nömrələr sifariş olunur. HFS kompaniyası dünyanın ən iri daşınmaz əmlak agentliyi Coldwell Banker-i, böyüklüyünə görə dünyada ikinci olan, avtomobillərin kirayəsi məsələləri ilə məşğul olan Avis-i, həmçinin, müəyyən müddətə əmlakın satışında ixtisaslaşan müəssisə — taym-şerlər, daşımalar və ipoteka kre­dit­ləşdirilməsi müəssisələri aldı. Bununla yanaşı, HFS kompaniyası dün­yada ən iri otel françayzeridir. 1996-cı ildə onun satışının həcmi 550 mln. dollara qədər artdı. Mahiyyət etibarilə, HFS kompaniyası fran­çayzinqə və mülkiyyət hüququna xidmət edən daxili əlaqələrlə şəbəkədə marketinq qovşağıdır.
Uyğun birlik strategiyasını hazırlayarkən əməkdaşlığın müxtəlif səviyyə və tiplərinin zəif və güclü tərəflərini öyrənmək çox vacibdir, həm də başa düşmək lazımdır ki, real dünyada şəbəkə təşkilatı əməkdaşlığın müxtəlif stillərinin birləşməsi kimi də ola bilər.