Qabaqcadan biz qeyd etmişdik ki, strateji birliklər bütün vəziyyətlərdə universal həll deyildir.O, arzuolunan məqsədə çatılması üçün vacib üsul ola bilər, lakin, strateji birliklərin yaradılmasında  böyük risk də mövcuddur.
Əvvəlcə, bu və ya digər səbəblərdən strateji birliklərin bəzən fəaliyyət göstərə bilmədiyini və böyük rezonans doğuran uğursuzluğa düçar olduğunu başa düşmək lazımdır:

• 1980-cı illərdə IBM və Microsoft partnyor idi və Microsoft kompaniyası IBM-in fərdi kompüterlərini DOS əməliyyat sistemləri ilə təchiz edirdi.  Buna baxmayaraq, IBM kom­paniyasının DOS sisteminə müstəsna hüquqları yox idi və onuIBM PC-ə analoji fərdi kompüterlər buraxan rəqiblər də istifadə etməyə başladılar. IBM kompaniyası əhəmiyyətli dərəcədə öz bazar payını və mənfəətini itirdiyi vaxtda,Microsoft DOS əməliyyat sisteminin istifadəsinə dair əlavə lisenziyalar sataraq ancaq udurdu. 1985-ci ildə IBM kompaniyası növbəti nəsil əməliyyat sisteminin – OS/2-nin yaradılması məqsədilə Microsoft kompaniyası ilə birgə inkişaf barəsində rəsmi müqavilə imzaladı. Həmin vaxtda Microsoft kompaniyası Windows sistemini hazır­ladı və bu sistemIBM-in OS/2-ni satmaq istədiyi bazarda böyük uğur əldə etdi. 1989-cu ildə Las-Veqasdakı press-konfransda narazı bəyanatlar səsləndi və alyansın qüdrəti laxladı. Partnyorlar əlaqələrini tam olaraq 1991-ci ildə kəsdilər. Əməkdaşlıq kimi bu birlik tam uğursuzluğa düçar oldu. Bununla belə əksər “ayrılmalarda” olduğu kimi xərcin və faydanın bölüşdürülməsi bərabər deyildi: Microsoft Windows əməliyyat sisteminin bütün dünyada müvəffəqiyyət əldə etməsi üçün vaxt və sərbəstlik qazandığı halda, IBM artıq Microsoft-un hökmranlıq etdiyi bazarda öz tanınmayan OS/2-si ilə qaldı. Yəqin ki,  Microsoft və IBM-in indi barışmaz rəqiblər olması təəcüblü deyil (bax, yu­xarıda) (Sengupta and Bucklin, 1994; Chesbrough and Teece, 1996).
• British Airways kompaniyasının qloballaşmaya istiqamətlənmiş strategiyasının əsas elementi ABŞ-ın daha vacib olan daxili bazarına daxil olmaq üçün USAir kompaniyası ilə əməkdaşlıq etməyə nail olmaq idi. 1996-cı ildə bu iki kompaniya məhkəmədə artıq görüşmüşdülər, çünki, BA American Airlines kompaniyası ilə yeni birlik yaratdığını elan etmişdir.USAir-in prezidenti bu xəbər haqqında Wall Street Journal jurnalından xəbər tutmuşdur.USAir və BA arasındakı birlik dərhal ləğv edildi. Eyni zamanda, Virgin korporasiyasının və yenidən yaradılmış amerikan aviakompaniyalar birliyinin də daxil olduğu rəqiblər BA və AA arasında birliyin yaranmasına imkan verməməyə çalışırlar.
• Rover və Honda kompaniyaları, ilkin olaraq, Britaniya avtomobil sənayesində tədqiqat, təkmilləşdirmə və marketinq tədbirlərinin həyata keçirilməsinə istiqamətlənmiş əməkdaşlığa başladılar. Təxminən 15 illik səmərəli əməkdaşlıqdan sonra gizli danışıqlar nəticəsində, Rover, alman avtomobilqayırma kompaniyası BMW-ə satıldı. Rover kompaniyası özünü elə aparırdı ki, guya Honda kompaniyası ilə əməkdaşlığı sövdələşmənin bir hissəsi hesab edirdi. Udulma Honda kompaniyası üçün gözlənilməz oldu və o, mümkün variantları nəzərdən keçirərək, BMW tərəfindən öz texnologiyasına daxil olmaq imkanlarını bağlamaq üçün əməkdaşlığı pozdu.
• Kreyvens və b.-larının (Cravens et al., 1993) apardıqları təd­qiqatın nəticələrinə görə 82 iri çoxmilli korporasiyalar ara­sında strateji birliklər çərçivəsində fəaliyyət göstərən kompa­niyaların yarısından azı əməkdaşlığın səmərəliliyindən razıdırlar.

Yəqin ki, strateji birliklərin möhkəmliyini və uzunmüddətliliyini qiymətləndirməyə dəyməz. Kvinn bir müddət bundan əvvəl yazırdı:
“SBU (strateji vahidlər) və mərkəzsizləşdirmənin daha ilkin konsepsiyaları yenidən meydana gəlmiş təşkilatçılıq stillərinin bəzilərinin praktiki olaraq bütün idarəetmə nasazlarlıqlarına dərman olduğu təntənəli surətdə elan edirdi. Lakin, bu elə deyil. Hər bir forma istənilə situasiyada deyil, konkret situasiyalarda faydalıdır. Hər bir forma üçün onu dəstəkləyən mədəniyyət, me­yarlar, stil və həvəsləndirmə də daxil olmaqla dəqiq hazırlanmış infra­strukturun olması həddən artıq vacibdir. Lazımi mexa­nizmlərin olduğu şəraitdə monolit strukturu olmayan belə təşkilatlar həddən artıq səmərəli olmaqla müəyyən məqsədlər üçün intellektual resurslardan istifadəyə imkan verə bilər. Qeyri-kafi dəstəkdə və ya adaptasiyada onlar köhnə dəbli iyerarxik strukturlardan daha az səmərəli ola bilərlər (Quinn, 1992)”.
Reallıqda birliklərin tam iflası və şəbəkə əlaqələrinin qırılması ilə bağlı problemlərdən başqa əməkdaşlığa əsaslanmış strtaegiyaların tətbiqini əhəmiyyətli dərəcədə məhdudlaşdıra bilən bir sıra vacib məsələlər də mövcuddur.
Exrol (Acrhol, 1997) şəbəkə təşkilatlarının yaradılması və idarə edilməsinin əsas elementləri kimi aşağıdakı amillərin nəzərədən keçirilməsinin zəruri olduğunu sübut edir:

• Hakimiyyət. Müxtəlif nöqteyi-nəzərlərdən hakimiyyətin şəbəkə daxilində rolunu və nisbi asılılığını diqqətlə öyrənmək lazımdır: kompaniyamızın tutduğu nisbi mövqe qəbulediləndirmi; bu şəbəkə təşkilatında hakimiyyətdən hansı qaydada istifadə ediləcəyi ilə biz barışacağıqmı; biz özümüz nə qədər zəif mövqeyə düşə bilərik.
• Sadiqlik və qarşılıqlı asılılıq. Sadə səviyyədə bu suallara cavab vermək lazımdır: birlik əməkdaş kompaniya-partnyorlar tərəfindən dəstəklənirmi və hansı mexanizmlər lazım ola bilər (idarəetmənin mərkəzləşdirilməsi, heyətin mübadiləsi vəbir­ləş­mənin güclü mexanizmləri)? Keiretsu-ya daxil olarkən yaponlar partnyorlardan hər birinin “isinişə” biləcəyinə dair narahat olurlar (Gerlach, 1992); onların misalı göstərir ki, insan sədaqətinin əhəmiyyətliliyini və ya səmərəli şəbəkə təşkilat­larında onun olmamasını düzgün qiymətləndirmək lazımdır.
• İnam. Şəbəkə təşkilatı hər bir partnyorun vacib amillər üzərində nəzarətdən və ya təsirin bir hissəsindən imtinanın tələb edir(şəbəkə təşkilatlarının digər üzvləri tərəfindən düşməncəsinə həmlələrə qarşı zəif ola bilər). Bu şəbəkə təşkilatlarında əlaqə­lərin idarə edilməsinin əsas aspektidir. Şəbəkə təş­kilat­larında ayrılmalara dair yuxarıda təsvir edilmiş misallar birliyə daxil olmaqla bağlı çatışmazlıqları göstərir. Bu amili partnyor təşkilatlar tərəfindən əsassız olaraq inamın yoxluğu üzündən əməkdaşlığa sadiqliyin olmaması riski ilə müqayisə etsəniz, onda siz bu problemin nə qədər vacib olduğunu başa düşəcəksiniz. Bu məsələnin əhəmiyyəti Morqan və Hant tərəfindən qeyd edilmişdir (Morgan and Hunt, 1994).
• Sosial normalar. Şəbəkə təşkilatlarını aşağıda verilən davranış problemləri nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirmək lazımdır: a) həmrəylik – şəbəkə təşkilatının üzvlərinin vahid  təsirləri; b) qarşılıqlılıq – şəbəkə partnyorları ümumi mənafeyə görə fəaliyyət göstərir və əməkdaşlıqdan fayda əldə edirlər; v) çeviklik – şərait dəyişdikcə partnyorların birgə razılaşmanı dəyişməyə hazır olması; q) rolların qəti müəyyənləşdirilməsi – partnyorların hər biri nə etməlidir; d) ziddiyyətləri qaydaya salmaq – şəbəkə təşkilatlarında yaranan ziddiyyətləri hansı qaydada tənzim­lənə­cəyi barədə razılaşma. Unutmayın: təşkilatlara ənənəvi müstəqil iyerarxiya strukturları şəraitində bu məsələləri nə cür həll etmək lazım olduğu məlumdursa da, biz, hələ indi əməkdaşlığa əsaslanan şəbəkə təşkilatlarının tamamilə yeni şəraitində bu problemləri həll etməyi öyrənirik.

Əməkdaşlığa və ya birliyin yaradılmasına əsaslanan strategiyaların cazi­bə­darlığı təkcə resursların çatışmazlığı və bazara daxil olma kimi amillərə görə nəzərdən keçirilməməlidir. Bu məsələdə həm də səmərəli şəbəkə hazırlamağı və realizə edə bilməyi bacaracağımızı və bu şəbəkə vasitəsilə digər kompaniyalarla əlaqələri idarə edə biləcəyimizə dair vərdiş və imkanlarımızın olduğunu da hesaba almalıyıq.

İdarəetmə işlərinə həsr olunmuş növbəti bölmədə bütün bunların hamısını öyrənəcəyik. Ancaq, bu məsələnin praktiki əhəmiyyətini avia­daşıma sahəsində alyans partnyorlarının — KLM və Northwest kompa­niyalarının – təcrübəsini nəzərdən keçirməklə  başa düşmək olar. Bu iki aviakompaniya arasında birliyin yaradılması məntiqi qüsursuzdur: 1990-cı illərdə formalaşmış əməkdaşlıq Northwest kompaniyasına mən­fəətliliyi qaytarmağa kömək etdi və hər iki aviakompaniyanın əlavə gəlir şəkilində 100 mln. dollardan çox əldə etməsinə imkan verdi. Alyans Northwest kompaniyasına Amsterdamdan əksər avropa şəhərlərinə və Yaxın Şərqə öz reyslərini  (KLM bazasında) bazara təklif etməyə imkan verdiyi halda,KLM ABŞ-ın daxili bazarına giriş əldə edirdi. Bununla belə 1995-ci ildə alyansda hakimiyyət uğrunda mübarizə qızışdı. KLM öz səhmdar hüquqlarını dəyişdirməyi planlaşdıran və KLM-dənNorthwest-in səhmlərindəki sahib olma payını azaltmağı tələb edənNorthwest kompaniyasını məhkəməyə verməklə hədələdi. Bu əməllər Northwest kompaniyasının rəhbərliyinin KLM-in onların kompaniyası üzərində nəzarəti ələ keçirmək istəməsinə dair əminliyindən doğmuşdu. KLM kompaniyasının rəhbərliyi isə Northwest kompaniyasının ali vəzifəli şəxslərinin ancaq qısamüddətli maliyyə gəlirlərində maraqlı olduğunu düşünürdülər. Əməkdaşlıq hər iki kompaniya arasında inamın olmaması və hər iki kompaniyanın idarə edilməsi mədəniyyətindəki uyğun­suz­luq­dan pozulmuşdu. Bundan başqa, belə güman edilirdi ki, Northwest kompaniyasının həyata keçirdiyi reyslər xidmət səviyyəsinə görə KLM kompaniyasının reyslərinə uyğun gəlmir. Bu, ABŞ-a uçuş üçün Northwest kompaniyasının reyslərindən istifadə etmək təklif olunan KLM kompaniyasının müştərilərində düşmənçilik hissi yaradırdı. Bütün bu gizli ziddiyyətlər onu göstərir ki, əməkdaşlıq məntiqi idi, lakin səmərəli deyildi (Cravens, et al., 1997). 1997-ci ilin ortalarında bilindi ki, KLM kompaniyası planlaşdırılan yeni BA/American Airlines birliyi ilə əməkdaşlıq haqqında gizli sövdələşmə bağlamışdır (Gribben, 1997).