Müştərilərə xidmət necə olmalıdır?
Müştərilərə xidmətdə üç “S”
Müştərilərə uğurlu xidmət “üç S xidməti adlanan” üç vacib tərkib hissədən ibarətdir: bunlar strategiya, sistemlər və əməkdaşlardır(staff).
Birincisi, aydın xidmət strategiyası tərtib edilməli, alıcılara və müştərilərə xidmət göstərmədə hər bir şəxsin öz rolunu bilməsi üçün informasiya bütün təşkilata yayılmalıdır. Belə strategiya kompaniyanın müştərilərə xidmət göstərmədə sədaqətliliyini və xidmətin bütövlükdə korporativ strategiyada rolunu əks etdirməlidir. Kompaniyalar fəaliyyətlərinin nəticələrini ümumi qiymətləndirmək üçün maliyyə və digər meyarlarla yanaşı getdikcə daha tez-tez müştərilərin razılığı meyarlarını da tətbiq edirlər. Bu onu göstərir ki, indi kompaniyalar müştərilərin razılığına daha yüksək əhəmiyyət qaldırırlar. Həqiqətən də, kompaniyaların bəziləri əldə edilmiş müştəri razılığı səviyyəsindən asılı olaraq öz işçilərinin xidməti yüksəlişini təmin edir və onlara mükafatlar ödəyirlər.
Doğurdan da, firmaların müştərilərə yüksək xidmət göstərməyə sədaqətliliyi təkcə strategiyada əks olunmamalıdır. Kompaniyalar əməkdaşlara müştərilərə xidmət göstərməyi təmin etməyə imkan verən sistemləri də işə salmalıdırlar (Payne, 1993). Bu, firmada informasiyanın sürətli və sadə mübadiləsi üçün kompüter sistemlərinin tətbiqi və ya daha praktiki, bundan daha az vacib olmayan kütləvi xidmət vasitələrinin yaradılmasını nəzərdə tuta bilər. 1990-cı illərdə xidmətlərin yaxşı təchizatçılarının fərqləndirici əlaməti müştərilərə xidməti təkmilləşdirmək məqsədilə yeni texnologiyaları qəbul etmək və istifadə etmək (onun üçün də qərq olmaq yox) bacarığından ibarət idi.
Üçüncüsü və yəqin ki, daha vacibi kompaniyanın əməkdaşlarının müştərilərə xidmətin əhəmiyyətliliyini qəbul etməsi və bütün qüvvəsi ilə bu xidməti göstərməsidir. Əməkdaşları işə götürmək, öyrətmək və səlahiyyətləri onlar arasında elə bölmək lazımdır ki, onlar, müştəridə heyranlıq yaradan xidmət göstərsinlər, bundan sonra isə əməkdaşlar ədalətliklə mükafatlandırılmalıdırlar. Bouen və Loler (Bowen and Lawler, 1992) əməkdaşların yüksək xidmət göstərməsinə imkan yaradan bəzi amilləri göstərir. Əsas amil həm müştərinin nə tələb etdiyi barədə, həm də, təşkilatın belə xidmət səviyyəsi təqdim etməsi işində hansı uğurlar əldə etdiyi barədə informasiyanın verilməsidir. Həmçinin, əməkdaşın, göstərilən xidmət səviyyəsinə təsir göstərən qərar qəbul edə bilmək hüququnun da böyük əhəmiyyəti var.
16.4Yüksək keyfiyyətli xidmətin təqdim edilməsi
Müasir dövrdə ABŞ-da (məsələn, Berry and Barasuraman, 1991) və Avropada (məsələn, Gumesson, 1987; Gronroos, 1994; Payne et al., 1995) xidmətin təbiətinin öyrənilməsi, həmçinin, müştərilərin nöqteyi-nəzərindən üstün xidmət haqqında bir çox tədqiqatların nəticələri nəşr olunmuşdur.
Müştərilərin razılığının qiymətləndirilməsi haqqında əksər işlərin müəllifləri (məsələn, Berry and Barasuraman, 1991) müştərilərin nəzərdə tutduqları ilə əldə etdikləri xidmət səviyyəsini qiymətləndiridiyi qənaətinə gəlmişlər. Xidmətin təqdim edilməsi keyfiyyəti və uyğun olaraq da müştərinin razılıq səviyyəsi birbaşa olaraq gözlənti ilə əldə edilmiş təəsürat arasındakı fərqlə (və ya uyğunsuzluqla) bağlıdır
Berri və Parasuraman (Berry and Barasuraman, 1991) gözləntini müqayisə üçün etalon kimi istifadə edilməsinin iki üsulunu göstərir. Biricisi – bu, müştərilərin fikrincə, ilk xidmət təcrübəsində baş verəcəklərdir. İkincisi – bu, müştərilərin arzuladıqları xidməti almaq istəkləridir. Bu iki səviyyə məmnunedici və arzu olunan xidmət səviyyələridir. Berri və Parasuramanın fikrincə (1991) onların arasında “yol verilən zona” yerləşir. Əgər xidmət səviyyəsi yol verilən zonadan yuxarıda yerləşirsə, onda, müştərini təəcübləndirmək və onun loyallığını möhkəmləndirmək xoşdur. Əgər ki, xidmət səviyyəsi yol verilmə səviyyəsindən aşağıdırsa, bu özü ilə narazılıq, məyusluq gətirəcək və nəticədə müştərilərin loyallığının azalmasına səbəb olacaqdır (şəkil 16.5). Tədqiqat göstərir ki, hər iki tip gözlənti dinamikdir və vaxt getdikcə artırlar.
Bununla yanaşı belə bir fikirlər səslənmişdir ki, arzuolunan səviyyə məmnunluq səviyyəsinə nisbətən daha zəif dəyişir. Aydınlaşmışdır ki, müştərilərin nəzərdən keçirdikləri alternativ xidmətləri nəzərə almayaraq, onların şəxsi tələbatından tutmuş ilk növbədə sövdələşmə bağlamağa can atan xidmət təchizatçılarından göndərilən konkret təklifə kimi, gözləntiyə bir çox amillər təsir göstərir. Nüfuzlu şəxslərlə qeyri-formal şifahi ünsiyyət, həmçinin, müştərinin əvəlki təcrübəsi də xidmət səviyyəsi ilə bağlı gözlətilərə təsir edir.
Xidmət təchizatçısı ilə və ya analoji təchizatçı ilə əvvəlki iş təcrübəsi çox vaxt gözləntilərin formalaşması üçün çıxış nöqtəsi olur. Restorandan çıxarkən müştərilər, adətən, özlərinin başqa restoranlara getmə təcrübələrindən çıxış edərək onu mühakimə edirlər: “şərait nisbətən daha sakit idi, nəinki...”, “Yemək ...-kına misbtən daha yaxşı idi”. Müştərinin gözləntisinə öz təcrübəsindən əlavə olaraq həm də onun dostları, qohumları və ya kolleqalarının fikirləri də təsir edir. Müştərinin fikir müəllifinə olan hörmətindən asılı olaraq, o, gözləntiyə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə və hətta müəyyən xidmətdən birinci dəfə istifadə etmədən fikrini döndərə bilər.
Gözləntini müəyyənləşdirən üçüncü vacib amil, kompaniyanın müştəriyə onun xidmətinə müraciət etməsinə qədər veriyi vəddir. Reklam elanı formasında verilmiş vədlər, satıcının təklifi və qiymətəmələgəlmə strategiyasının köməyi ilə yaradılmış bütövlükdə kompaniyanın imici və s. kompaniyanın əməl etməli olduğu standartları müəyyənləşdirir. Bu halda vədin düzgün səviyyəsinin seçilməsi sadə vəzifə olmaya bilər. Çox az şey vəd edərək müştərilərin cəlb edilməsində uğursuzluğa düçar olmaq olar(onları rəqiblərin daha cəlbedici təklifləri yoldan çıxara bilər); kompaniya verə biləcəyindən daha çox şey vəd edərsə, onda müştəriləri razı qalmayacaqlar.
Müştərilərin gözləntilərinin idarəedilməsi və onların gözləntilərini üstələmə
Şəkil 16.5-dən görünür ki, təşkilat tam razı qalmaları üçün, alıcıların gözləntilərini üstələməlidir. Bu məqsədə çatmağın iki yolu var: yüksək keyfiyyətli xidmətin göstərilməsi yaxud da müştərilərin gözləntilərinin idarə edilməsi, onları üstələyə bilmək üçün gözləntiləri aşağı salmaq. Əlbəttə ki, bunlar bir-birini inkar etməyən üsullardır; əksinə onları birgə tətbiq etmək lazımdır. Berri və Parasuraman (Berry and Parasuraman, 1991) müştərilərin gözləntilərini idarə etmək üçün bir sıra tədbirlər göstərirlər:
Müştərilər xidmət təchizatçısının işini öz gözləntiləri ilə müqayisədə qiymətləndirirlər. Burada, həmçinin, müştərilər tərəfindən, onlara göstərilən xidmətlərin qiymətləndirilməsi zamanı, nəzərə aldıqları bir sıra amillər mövcuddur. Nisbətən daha dayanıqlı təsnifat Parasuraman və b-larının (Parasuraman et al., 1988) təklif etdikləri modeldir. Onun beş tərkib hissəsi vardır ki, adları RATER (ingiliscəsi – Reliability, Assurance, Tangibles, Empathy, Responsiveness – etibarlılıq, təminatlılıq, maddi elementlər, canı yananlıq, reaksiya göstərmək qabiliyyəti) abbreviaturası üzrə asan yadda qalır.
Müştərilərə uğurlu xidmət “üç S xidməti adlanan” üç vacib tərkib hissədən ibarətdir: bunlar strategiya, sistemlər və əməkdaşlardır(staff).
Birincisi, aydın xidmət strategiyası tərtib edilməli, alıcılara və müştərilərə xidmət göstərmədə hər bir şəxsin öz rolunu bilməsi üçün informasiya bütün təşkilata yayılmalıdır. Belə strategiya kompaniyanın müştərilərə xidmət göstərmədə sədaqətliliyini və xidmətin bütövlükdə korporativ strategiyada rolunu əks etdirməlidir. Kompaniyalar fəaliyyətlərinin nəticələrini ümumi qiymətləndirmək üçün maliyyə və digər meyarlarla yanaşı getdikcə daha tez-tez müştərilərin razılığı meyarlarını da tətbiq edirlər. Bu onu göstərir ki, indi kompaniyalar müştərilərin razılığına daha yüksək əhəmiyyət qaldırırlar. Həqiqətən də, kompaniyaların bəziləri əldə edilmiş müştəri razılığı səviyyəsindən asılı olaraq öz işçilərinin xidməti yüksəlişini təmin edir və onlara mükafatlar ödəyirlər.
Doğurdan da, firmaların müştərilərə yüksək xidmət göstərməyə sədaqətliliyi təkcə strategiyada əks olunmamalıdır. Kompaniyalar əməkdaşlara müştərilərə xidmət göstərməyi təmin etməyə imkan verən sistemləri də işə salmalıdırlar (Payne, 1993). Bu, firmada informasiyanın sürətli və sadə mübadiləsi üçün kompüter sistemlərinin tətbiqi və ya daha praktiki, bundan daha az vacib olmayan kütləvi xidmət vasitələrinin yaradılmasını nəzərdə tuta bilər. 1990-cı illərdə xidmətlərin yaxşı təchizatçılarının fərqləndirici əlaməti müştərilərə xidməti təkmilləşdirmək məqsədilə yeni texnologiyaları qəbul etmək və istifadə etmək (onun üçün də qərq olmaq yox) bacarığından ibarət idi.
Üçüncüsü və yəqin ki, daha vacibi kompaniyanın əməkdaşlarının müştərilərə xidmətin əhəmiyyətliliyini qəbul etməsi və bütün qüvvəsi ilə bu xidməti göstərməsidir. Əməkdaşları işə götürmək, öyrətmək və səlahiyyətləri onlar arasında elə bölmək lazımdır ki, onlar, müştəridə heyranlıq yaradan xidmət göstərsinlər, bundan sonra isə əməkdaşlar ədalətliklə mükafatlandırılmalıdırlar. Bouen və Loler (Bowen and Lawler, 1992) əməkdaşların yüksək xidmət göstərməsinə imkan yaradan bəzi amilləri göstərir. Əsas amil həm müştərinin nə tələb etdiyi barədə, həm də, təşkilatın belə xidmət səviyyəsi təqdim etməsi işində hansı uğurlar əldə etdiyi barədə informasiyanın verilməsidir. Həmçinin, əməkdaşın, göstərilən xidmət səviyyəsinə təsir göstərən qərar qəbul edə bilmək hüququnun da böyük əhəmiyyəti var.
16.4Yüksək keyfiyyətli xidmətin təqdim edilməsi
Müasir dövrdə ABŞ-da (məsələn, Berry and Barasuraman, 1991) və Avropada (məsələn, Gumesson, 1987; Gronroos, 1994; Payne et al., 1995) xidmətin təbiətinin öyrənilməsi, həmçinin, müştərilərin nöqteyi-nəzərindən üstün xidmət haqqında bir çox tədqiqatların nəticələri nəşr olunmuşdur.
Müştərilərin razılığının qiymətləndirilməsi haqqında əksər işlərin müəllifləri (məsələn, Berry and Barasuraman, 1991) müştərilərin nəzərdə tutduqları ilə əldə etdikləri xidmət səviyyəsini qiymətləndiridiyi qənaətinə gəlmişlər. Xidmətin təqdim edilməsi keyfiyyəti və uyğun olaraq da müştərinin razılıq səviyyəsi birbaşa olaraq gözlənti ilə əldə edilmiş təəsürat arasındakı fərqlə (və ya uyğunsuzluqla) bağlıdır
16.4.1 Gözlənti
Berri və Parasuraman (Berry and Barasuraman, 1991) gözləntini müqayisə üçün etalon kimi istifadə edilməsinin iki üsulunu göstərir. Biricisi – bu, müştərilərin fikrincə, ilk xidmət təcrübəsində baş verəcəklərdir. İkincisi – bu, müştərilərin arzuladıqları xidməti almaq istəkləridir. Bu iki səviyyə məmnunedici və arzu olunan xidmət səviyyələridir. Berri və Parasuramanın fikrincə (1991) onların arasında “yol verilən zona” yerləşir. Əgər xidmət səviyyəsi yol verilən zonadan yuxarıda yerləşirsə, onda, müştərini təəcübləndirmək və onun loyallığını möhkəmləndirmək xoşdur. Əgər ki, xidmət səviyyəsi yol verilmə səviyyəsindən aşağıdırsa, bu özü ilə narazılıq, məyusluq gətirəcək və nəticədə müştərilərin loyallığının azalmasına səbəb olacaqdır (şəkil 16.5). Tədqiqat göstərir ki, hər iki tip gözlənti dinamikdir və vaxt getdikcə artırlar.
Bununla yanaşı belə bir fikirlər səslənmişdir ki, arzuolunan səviyyə məmnunluq səviyyəsinə nisbətən daha zəif dəyişir. Aydınlaşmışdır ki, müştərilərin nəzərdən keçirdikləri alternativ xidmətləri nəzərə almayaraq, onların şəxsi tələbatından tutmuş ilk növbədə sövdələşmə bağlamağa can atan xidmət təchizatçılarından göndərilən konkret təklifə kimi, gözləntiyə bir çox amillər təsir göstərir. Nüfuzlu şəxslərlə qeyri-formal şifahi ünsiyyət, həmçinin, müştərinin əvəlki təcrübəsi də xidmət səviyyəsi ilə bağlı gözlətilərə təsir edir.
Xidmət təchizatçısı ilə və ya analoji təchizatçı ilə əvvəlki iş təcrübəsi çox vaxt gözləntilərin formalaşması üçün çıxış nöqtəsi olur. Restorandan çıxarkən müştərilər, adətən, özlərinin başqa restoranlara getmə təcrübələrindən çıxış edərək onu mühakimə edirlər: “şərait nisbətən daha sakit idi, nəinki...”, “Yemək ...-kına misbtən daha yaxşı idi”. Müştərinin gözləntisinə öz təcrübəsindən əlavə olaraq həm də onun dostları, qohumları və ya kolleqalarının fikirləri də təsir edir. Müştərinin fikir müəllifinə olan hörmətindən asılı olaraq, o, gözləntiyə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə və hətta müəyyən xidmətdən birinci dəfə istifadə etmədən fikrini döndərə bilər.
Gözləntini müəyyənləşdirən üçüncü vacib amil, kompaniyanın müştəriyə onun xidmətinə müraciət etməsinə qədər veriyi vəddir. Reklam elanı formasında verilmiş vədlər, satıcının təklifi və qiymətəmələgəlmə strategiyasının köməyi ilə yaradılmış bütövlükdə kompaniyanın imici və s. kompaniyanın əməl etməli olduğu standartları müəyyənləşdirir. Bu halda vədin düzgün səviyyəsinin seçilməsi sadə vəzifə olmaya bilər. Çox az şey vəd edərək müştərilərin cəlb edilməsində uğursuzluğa düçar olmaq olar(onları rəqiblərin daha cəlbedici təklifləri yoldan çıxara bilər); kompaniya verə biləcəyindən daha çox şey vəd edərsə, onda müştəriləri razı qalmayacaqlar.
Müştərilərin gözləntilərinin idarəedilməsi və onların gözləntilərini üstələmə
Şəkil 16.5-dən görünür ki, təşkilat tam razı qalmaları üçün, alıcıların gözləntilərini üstələməlidir. Bu məqsədə çatmağın iki yolu var: yüksək keyfiyyətli xidmətin göstərilməsi yaxud da müştərilərin gözləntilərinin idarə edilməsi, onları üstələyə bilmək üçün gözləntiləri aşağı salmaq. Əlbəttə ki, bunlar bir-birini inkar etməyən üsullardır; əksinə onları birgə tətbiq etmək lazımdır. Berri və Parasuraman (Berry and Parasuraman, 1991) müştərilərin gözləntilərini idarə etmək üçün bir sıra tədbirlər göstərirlər:
- Vədlərlə reallığın uyğunluğunun təmin edilməsi. Aydın və aydın olmayan vədlər birbaşa olaraq təşkilatın nəzarəti altındadır, ancaq yenə də, sövdələşmə bağlamağa can ataraq heç vaxt realizə edilməyəcək vədlər verilir. Qoyulmuş məqsədlərə çatmaq üçün, vədləri, onların yerinə yetirilməsinə məsul olan şəxslərlə razılaşdırmaq lazımdır. Müştərilərə vədlərin yerinə yetirilməsini (və ya artıqlaması ilə yerinə yetirilməsi) nümayiş etdirmək məqsədilə istifadə edilməsi mümkün olan metodlara da diqqət ayırmaq lazımdır.
- Diqqəti etibarlılığa yönəltmək. Aşağıda biz xidmətin qiymətləndirilməsinin əsas elemnentlərini göstərəciyik. Əksər xidmətlərin vacib aspektini onun etibarlılığı təşkil edir: nə isə etməyə söz verdikdə, sözünüzün işinizə uyğun gəlməsi üçün vədinizə əməl edin. Əgər xidmətin göstərilməsi etibarlılığı ilə fərqlənirsə, onda, meyarların uyğunsuzluğu şəraitində (göstərmə üsulu) ümumi qiymətləndirmə böyük ehtimalla qəbuledilən olacaqdır. Əgər xidmətin göstərilməsi etibarlılığı ilə fərqlənirsə, əyər-əskiyin aradan qaldırılmasına və ya təkrar xidmət göstərilməsinə tələbat aşağı düşür, bu isə göstərilən xidmətin qənaətbəxşliyinə dair kifayət qədər vacib indikatordur. Əyər-əskiyini aradan qaldırılması zamanı, çox böyük ehtimalla, müştərilərin gözləntiləri artır və deməli, sizin öz vəzifənizi uğurlu yerinə yetirmə şansınız da azalır.
- Müştərilərlə əlaqə saxlamaq. Müştərilərin gözləntilərini anlamaq və onlara xidmətin mümkün sərhədlərini başa salmaq məqsədilə gözləntilərin idarəedilməsinin kəsərli metodu müştərilərlə əlaqə saxlamaq ola bilər. Əlaqə dözümlülüyü artıra, müştərilərə qayğı göstərilməsinə və yol verilən zonanın genişlənməsinə səbəb ola bilər. Müştərilərin məyusluq ehtimalını (lakin, belə məyusluğun tam olaraq olmamasına təminat verməməklə!) azaltmaq üçün istifadə edilən əlaqə üsuluna sadə misal müştəriyə görüşə gecikdiyi barədə qabaqcadan zəng edərək xəbər verilməsidir.
16.4.2. Qiymətləndirmə
Müştərilər xidmət təchizatçısının işini öz gözləntiləri ilə müqayisədə qiymətləndirirlər. Burada, həmçinin, müştərilər tərəfindən, onlara göstərilən xidmətlərin qiymətləndirilməsi zamanı, nəzərə aldıqları bir sıra amillər mövcuddur. Nisbətən daha dayanıqlı təsnifat Parasuraman və b-larının (Parasuraman et al., 1988) təklif etdikləri modeldir. Onun beş tərkib hissəsi vardır ki, adları RATER (ingiliscəsi – Reliability, Assurance, Tangibles, Empathy, Responsiveness – etibarlılıq, təminatlılıq, maddi elementlər, canı yananlıq, reaksiya göstərmək qabiliyyəti) abbreviaturası üzrə asan yadda qalır.
- Etibarlılıq – bu, təchizatçının vəd edilmiş xidməti inamla və dəqiqliklə təqdim etmək qabiliyyətidir. Başqa sözlə, bu, iş sözlə uyğun gəldikdə, spesifikasiyaların uyğunluğudur. Xidmətlə bağlı əksər situasiyalarda etibarlılıq bir çox müştərilər üçün ən vacib aspektdir. Bundan başqa, etibarlı xidmət razılığın və ya müştərilərin heyranlığının yüksəlməsinə imkan verir, o xidmətlərin əyər-əskiyinin düzəlməsinə xərcləri aşağı salır və əməkdaşların ruh yüksəkliyinə səbəb olur(Berry and Parasuraman, 1991).
- Təminat səriştəlilikdən və əmkdaşların lütfkarlığından və onların etimad yaratmaq qabiliyyətindən və öz texniki vərdişlərinə inamından asılıdır. Müştərilər restoranın şef-aşbazının hazırladığı yeməkdən zəhərlənmiyəcəklərinə, həmçinin, mexaniklərin avtomobili təmir edə biləcəklərinə, mühasiblərin lazımi qaydada işləyərək vergidən yayındıqlarına görə zindana düşməyəcəyinə əmin olmaq istəyirlər. Peşəkar səriştəlilik təminat üçün əsasdır. Bununla belə, təkcə səriştəliliyin yüksək səviyyəsi kifayət etməyə bilər. Onu müştərilərə nümayiş etdirmək lazımdır və bunun üçün çox vaxt sübutların təqdim edilməsi lazım gələ bilər.
- Maddi elementlər – bu fiziki vasitələrin olmasıdır: avadanlıq, heyət, hesabatlar, kommunikasiya vasitələri və s. Məsələn, diplomlu mühasib-ekspertlər, onların xarici görkəmlərinin müştərilərdə yaratdığı təəsüratın nə qədər əhəmiyyətli olduğunu yaxşı başa düşürlər. Kompaniyalarda partnyorlar və menecerlər üçün avtomobillərin seçilməsinə xüsusi diqqət və mükəmməlliklə yanaşırlar. Müştərilərin nöqteyi-nəzərincə, həddən artıq bahalı və dəbdəbəli maşınlar, onların, xidmətlərə həddən artıq pul ödədiyinə, həddən artıq ucuz avtomobillər isə kompaniyanın işlərinin elə də yaxşı getmədiyinin əlamətidir. Beləliklə, maddi elementlər peşəkar səriştəliliyin indikatoru kimi istifadə edilə bilər.
- Canı yananlıq müştəriyə xüsusi diqqət və qayğının ayrılmasından ibarətdir. Məhz bu keyfiyyət yaxşı həkimə öz xəstəsinə həqiqətən də onun səhhəti barədə düşündüyünü, sadəcə indiki xəstəliyini müalicə etmədiyini inandırmağa kömək edir. Canyananlıq müştəriyə fərdi yanaşma və onun uzunmüddətli maraqlarına qayğı deməkdir.
- Reaksiya göstərmə qabiliyyəti – bu, təşkilatın müştərinin tələblərinə və istəklərinə müsbət və vatında reaksiya göstərmək qabiliyyətidir. Bəzi müəssisələr, Laser brendi altında mətbəx bıçaqlarının istehsalçısı Richardson Shefield LTD kimi, rəqiblərinə nisbətən öz müştərilərinə daha həssas yanaşdıqlarına görə güclü mövqe tuta bilmişlər. Bu kompaniya bildirir ki, yazılı suallara cavablar gün ərzində, faksla göndərilənlərə bir neçə dəqiqə ərzində, telefondan daxil olanlara isə dərhal veriləcək. Növbəti iş günü hətta yeni spesifikasiya üzrə məhsul nümunələri də təqdim oluna bilər. Bəzi bazarlarda dərhal və ya təxminən dərhal reaksiya xüsusilə əhəmiyyətli hesab olunur. Məsələn, Yaponiyada lift istehsalı sahəsində uğurun əsas amili nasazlığın aradan qaldırılması sürəti hesab olunur, çünki, yaponlar sadəcə olaraq nasaz liftdə qalmağa nifrət edirlər! Reaksiya göstərmə qabiliyyətinin aşkarlanması üçün çeviklik tələb olunur. Reaksiya göstərmək qabiliyyəti ilə fərqlənən təşkilat imkan düşdükcə belə istəkləri qabaqcadan görməli və eyni zamanda öz sistemində və proqnozlaşdırılmayan hadisələrə reaksiya göstərməyə imkan verən əlavə potensial əməliyyatlarında bunları nəzərə almalıdır.
0 şərh