Рейтинг
+23.95

Marketinq strategiyaları

23 üzv, 131 topik

16. Xidmətdə və müştərilərə münasibətdə üstünlük əsasında rəqabət

Son bir neçə il ərzində marketinq praktikasında və nəzəriyyəsində əhəmiyyətli meyllərdən biri vurğuların yerdəyişməsi oldu: kompaniyalar müştərilərlə tək-bir sövdələşmə bağlamaq əvəzinə uzunmüddətli əlaqələr qurmağa can atdılar (bax, məsələn, Gummesson, 1987; Webster, 1992; Gronroos, 1994; Morgan and Hunt, 1994; Payne, 1995; Zielke and Pohl, 1996). Sövdələşmələr marketinqi birdəfəlik satışla bağlıdırsa, əlaqələr marketinqi müştərilərlə qarşılıqlı anlaşmanın yaradılmasına isti­qamətlənir və bunun nəticəsində təkrar sövdələşmələr bağlanılır və biznesin sonrakı inkişafı üçün əlverişli şərait yaranır.


Ardı →

15.7 Strateji birliklərə əsaslanan rəqabət

Səriştəliliyin əsas növləri
Digər təşkilatlarla əməkdaşlığın və yoldaşlığın ən cazibədar amillərindən biri hər bir təşkilatın öz səriştəlilik növlərindən istifadə edə bilməsi və  digər təşkilatların  bilik və təcrübəsinə uyğun gələn işlərdə ixtisas­laş­masından faydalanmaqdır (Achrol, 1991; Webster, 1992). Kvinn (Quinn, 1992) qeyd edir: “Əsas fəaliyyət növünün həyata keçirilməsində “dünya liderliyini” ələ keçirmədən kompaniya bu fəaliyyət növünü öz gücü və ya mövcud metodlardan istifadə etməklə rəqabət üstünlüyünü qurban verir”.


Ardı →

Marketinq-keys: Napster

Şon Fenninqin ideyası bütöv yer kürəsini dolaşdı. O, İnternet şəbəkəsinin köməyilə cəmisi 20 il ərzində 80 mln. insanın istifadə etdiyi musiqi məhsullarının pulsuz mübadiləsi xidmətləri göstərən Napster-in ba­nisidir. Şimali-Şərq universitetinin tələbə yataqxanasında yaşadığı zaman musiqi fayllarının mübadiləsinin təminatı proqramının yazmağa başlamasından iki ildən bir qədər çox keçib. Ancaq, keçən həftəyəcən onun ayağı ABŞ sərhədlərindən kənara çıxmamışdı.


Ardı →

15.6 Strateji birliklərin yaradılması ilə bağlı risklər

Qabaqcadan biz qeyd etmişdik ki, strateji birliklər bütün vəziyyətlərdə universal həll deyildir.O, arzuolunan məqsədə çatılması üçün vacib üsul ola bilər, lakin, strateji birliklərin yaradılmasında  böyük risk də mövcuddur.
Əvvəlcə, bu və ya digər səbəblərdən strateji birliklərin bəzən fəaliyyət göstərə bilmədiyini və böyük rezonans doğuran uğursuzluğa düçar olduğunu başa düşmək lazımdır:


Ardı →

15.5 Strateji birliklər rəqabət gücü kimi

Marketinq strategiyasını hazırlayarkən bəzi bazarlarda rəqabətin əvvəlki kimi ayrı-ayrı kompaniyalar arasında deyil, birliklər arası əlaqələrə və onların yaratdığı şəbəkə təşkilatlarına əsaslandığını etiraf etmək lazımdır. Bu xüsusən də qlobal aviadaşımalar biznesinə xasdır. Real vəziyyəti göstərən başqa misallar da göstərmək olar:


Ardı →

15.4 Birlik və əməkdaşlıq

Exrol (Achrol, 1997) şəbəkə təşkilatının, əməkdaşlar arasındakı əlaqənin distribyutor kanalı daxilində alqı-satqı sövdələşmələri və ya yazılı razılaşmalarda, müqavilələrdə müəyyənləşdirilmiş öhdəliklər çərçivə­sin­dən kənara çıxdıqda marketinq əlaqələri nöqteyi-nəzərindən nə qədər əhəmiyyət kəsb etdiyini qeyd edir. Müəllif sübut eir ki, “təkcə şəbəkə əlaqələrinin mövcud olması şəbəkə təşkilatının fərqləndirici xüsusiyyəti deyil”, “münasibətlərin keyfiyyəti və dəyərlərin ümumiliyi, onların tənzimləyiciləri şəbəkə təşkilatlarını fərqləndirir və onların sərhədlərini cızır” (Achrol, 1997).


Ardı →

15.2 Əməkdaşlıq strategiyasını formalaşdıran amillər

İlk öncə, təşkilatları bazarda öz strategiyalarını reallaşdırmaq naminə əməkdaşlığa cəlb edən potensial hərəkətverici və ya stimullaşdırıcı amilləri müəyyənləşdirmək lazımdır (Cravens et al.,1994). Bu hərəkətverici amillər aşağıda nəzərdən keçirilir.

15.2.1. Bazarın mürəkkəbliyi və risk
Müasir bazarlar çox vaxt öz mürəkkəbliyi və yüksək risk səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Mürəkkəbliklərli ayırd etməyin və riskləri aşağı salmağın (və ya bölüşdürməyin) üsullarından biri əməkdaşlıqdır. Məsələn, Microsoft kompaniyası Windows NT-nin hazırlanmasına təx­minən 150 mln. dollar vəsait qoydu, ancaq bu məhsullar satışa çıxarılmadan ilkin olaraq fərdi kompüterlərin istehsalçılarına satıldı; FK istehsalçıları — əməkdaşlar yalnız 5 mln. ədədə bərabər satış həcmi təklif edəndən sonra məhsul hazırlandı. Belə mürəkkəblik və risk müxtəlif situasiyalarda meydana gəlir:


Ardı →

15.1 Strateji əməkdaşlıq dövrü

Kreyvens və Pirsi (Cravens and Piercy, 1994) sübut edir ki, sürətlə dəyişən bazarlar, texnologiyanın mürəkkəb yığımı, zəruri resurs və vərdişlərin qıtlığı, həmçinin, daha tələbkar müştərilər təşkilatın presedentsiz sayda müxtəlif problemlərlə qarşılamşmasına səbəb olur (məsələn, bax Tapscott and Castor, 1993; Gumesson, 1994). Qeyri-stabil və iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrin kandarında dayandığı sürətlə dəyişən postsənaye erası şəraitində bu problemlərə reaksiya vermənin əsas xüsusiyyəti əksər müəssisələrin rəhbərlərinin səmərəli rəqabət aparmaq üçün digər kompaniyalarla əlaqələrin qurmağın böyük əhəmiyyət kəsb etdiyini etiraf etmələridir. Həqiqətən də, biz, rəqabət dövründən strateji əməkdaşlıq dövrünə keçid mərhələsindəyik. Şəkil 15.1-də səmərəli marketinq strategiyasının hazırlanması zamanı bizim çox vaxt nəzərə almağımız lazım gələn təşkilatlar arası münasibətlərin bəzi tipləri verilmişdir. Şaquli kanallar üzrə əlaqələr və təchizatçı ilə istehsalçı arasında əlaqə, həmçinin, strateji birliklər və birgə müəssisələr formasında üfüqi əlaqələr – bütün bunlar sadəcə kontrakt öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi deyil, əməkdaşlığa və şərikliyə artan diqqəti xarakterizə edir.


Ardı →