Рейтинг
+23.95

Marketinq strategiyaları

23 üzv, 147 topik

15.6 Strateji birliklərin yaradılması ilə bağlı risklər

Qabaqcadan biz qeyd etmişdik ki, strateji birliklər bütün vəziyyətlərdə universal həll deyildir.O, arzuolunan məqsədə çatılması üçün vacib üsul ola bilər, lakin, strateji birliklərin yaradılmasında  böyük risk də mövcuddur.
Əvvəlcə, bu və ya digər səbəblərdən strateji birliklərin bəzən fəaliyyət göstərə bilmədiyini və böyük rezonans doğuran uğursuzluğa düçar olduğunu başa düşmək lazımdır:


Ardı →

15.5 Strateji birliklər rəqabət gücü kimi

Marketinq strategiyasını hazırlayarkən bəzi bazarlarda rəqabətin əvvəlki kimi ayrı-ayrı kompaniyalar arasında deyil, birliklər arası əlaqələrə və onların yaratdığı şəbəkə təşkilatlarına əsaslandığını etiraf etmək lazımdır. Bu xüsusən də qlobal aviadaşımalar biznesinə xasdır. Real vəziyyəti göstərən başqa misallar da göstərmək olar:


Ardı →

15.4 Birlik və əməkdaşlıq

Exrol (Achrol, 1997) şəbəkə təşkilatının, əməkdaşlar arasındakı əlaqənin distribyutor kanalı daxilində alqı-satqı sövdələşmələri və ya yazılı razılaşmalarda, müqavilələrdə müəyyənləşdirilmiş öhdəliklər çərçivə­sin­dən kənara çıxdıqda marketinq əlaqələri nöqteyi-nəzərindən nə qədər əhəmiyyət kəsb etdiyini qeyd edir. Müəllif sübut eir ki, “təkcə şəbəkə əlaqələrinin mövcud olması şəbəkə təşkilatının fərqləndirici xüsusiyyəti deyil”, “münasibətlərin keyfiyyəti və dəyərlərin ümumiliyi, onların tənzimləyiciləri şəbəkə təşkilatlarını fərqləndirir və onların sərhədlərini cızır” (Achrol, 1997).


Ardı →

15.2 Əməkdaşlıq strategiyasını formalaşdıran amillər

İlk öncə, təşkilatları bazarda öz strategiyalarını reallaşdırmaq naminə əməkdaşlığa cəlb edən potensial hərəkətverici və ya stimullaşdırıcı amilləri müəyyənləşdirmək lazımdır (Cravens et al.,1994). Bu hərəkətverici amillər aşağıda nəzərdən keçirilir.

15.2.1. Bazarın mürəkkəbliyi və risk
Müasir bazarlar çox vaxt öz mürəkkəbliyi və yüksək risk səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Mürəkkəbliklərli ayırd etməyin və riskləri aşağı salmağın (və ya bölüşdürməyin) üsullarından biri əməkdaşlıqdır. Məsələn, Microsoft kompaniyası Windows NT-nin hazırlanmasına təx­minən 150 mln. dollar vəsait qoydu, ancaq bu məhsullar satışa çıxarılmadan ilkin olaraq fərdi kompüterlərin istehsalçılarına satıldı; FK istehsalçıları — əməkdaşlar yalnız 5 mln. ədədə bərabər satış həcmi təklif edəndən sonra məhsul hazırlandı. Belə mürəkkəblik və risk müxtəlif situasiyalarda meydana gəlir:


Ardı →

15.1 Strateji əməkdaşlıq dövrü

Kreyvens və Pirsi (Cravens and Piercy, 1994) sübut edir ki, sürətlə dəyişən bazarlar, texnologiyanın mürəkkəb yığımı, zəruri resurs və vərdişlərin qıtlığı, həmçinin, daha tələbkar müştərilər təşkilatın presedentsiz sayda müxtəlif problemlərlə qarşılamşmasına səbəb olur (məsələn, bax Tapscott and Castor, 1993; Gumesson, 1994). Qeyri-stabil və iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrin kandarında dayandığı sürətlə dəyişən postsənaye erası şəraitində bu problemlərə reaksiya vermənin əsas xüsusiyyəti əksər müəssisələrin rəhbərlərinin səmərəli rəqabət aparmaq üçün digər kompaniyalarla əlaqələrin qurmağın böyük əhəmiyyət kəsb etdiyini etiraf etmələridir. Həqiqətən də, biz, rəqabət dövründən strateji əməkdaşlıq dövrünə keçid mərhələsindəyik. Şəkil 15.1-də səmərəli marketinq strategiyasının hazırlanması zamanı bizim çox vaxt nəzərə almağımız lazım gələn təşkilatlar arası münasibətlərin bəzi tipləri verilmişdir. Şaquli kanallar üzrə əlaqələr və təchizatçı ilə istehsalçı arasında əlaqə, həmçinin, strateji birliklər və birgə müəssisələr formasında üfüqi əlaqələr – bütün bunlar sadəcə kontrakt öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi deyil, əməkdaşlığa və şərikliyə artan diqqəti xarakterizə edir.


Ardı →

14.4 Məhsul yığımı strategiyası

Quruculuq, qoruma və bazar yuvası strategiyaları kompaniyanın ya artım, ya da gələcəkdə gəlir əldə etmə potensialı olan məhsul və xidmətlərinə nisbətdə tətbiq olunur.
Əksər məhsul və xidmətlərin həyat tsiklinin müəyyən mərhələsində onların uzunmüddətli perspektivinin olmadığı aydın olur. Bunun səbəbi müştərinin tələbindəki radikal dəyişikiklər və kompaniyanın məhsulunun onunla ayaqlaşa bilməməsi ola bilər. Yaxud da ki, texnika və texnologiya dəyişməsi nəticəsində təklif mənəvi cəhət­dən köhnələ bilər. Belə şəraitdə məhsul yığımı (maksimal mənfəətin əldə edilməsi) strategiyası tətbiq oluna bilər ki, bu, onun son “ölümündən” və ya bazardan çıxarılmasından öncə maksimum qazancın əldə edilməsidir (14.14).
Kotler (Kotler, 1997) məhsul yığımını belə müəyyənləşdirir:


Ardı →

14.3 Bazar yuvası strategiyası

Ümumi bazarın kiçik seqmentlərinə istiqamətlənmiş bazar yuvası strategiyası iri operatorların dominantlıq etdikləri bazarlarda fəaliyyət göstərən kiçik və orta kompaniyalara daha çox uyğun gəlir. Strategiya, ümumi bazarın tərkibində açıq-aydın mənfəətli, lakin, lazımi qaydada xidmət göstərilməyən sahələrin olduğu və kompaniyanın həmin sahəyə xidmət göstərməyə hazır və ya yaradaca biləcəyi fərqləndirici üstünlüyü olduğu təqdirdə, xüsusilə uğurludur.
Bazar yuvası strategiyasının iki əsas aspekti var. Birincisi, bu, kompaniyanın fəaliyyətinin mərkəzləşməsi lazım gələn sahələrin, seqmentlərin və ya bazarların seçilməsidir. İkincisi, qüvvələrin, ancaq, bu bazar məqsədlərinə xidmət göstərməyə yönəlməsidir (şəkil 14.13)


Ardı →

14.2 Qoruma və müdafiə strategiyaları

Bazarlarında artıq güclü mövqe tutan kompaniyalar quruculuq stra­tegiyasından fərqli olaraq, əsasən, tutduqları mövqeni qorumağa imkan verən müdafiə strategiyasını həyata keçirə bilərlər. Məsələn, xüsusən də inkişaf etmiş və ya daralan bazarlarda liderlik edən kom­paniyalar üçün əsas məqsəd quruculuq deyil, cari mövqelərin sax­lanması və onların müm­kün hücumlardan müdafiə edilməsindən ibarət ola bilər. Bundan başqa, proqnoz qiymətləndirmələrinə görə  böyüyən bazarlarda quru­culuq strategiyalarının reallaşdırılmasından əldə oluna biləcək potensial gəlirlər rəqabətin xarakteri və gücü kimi amillərlə şərtlənmiş xərclərlə bağlandığı situasiyaların da mövcudluğu mümkündür (Treacy and Wiersema, 1995).


Ardı →

14.1 quruculuq strategiyaları

Quruculuq strategiyası məhsul bazarının genişləndirilməsi və ya rəqiblərin bazar hissəsinin ələ keçirməsi yolu ilə təşkilatın iş nəticələrinin yaxşılaşdırılmasına əsaslanır.
Quruculu strategiyası daha çox genişlənən bazarlara uyğun gəlir. Ümumilikdə hesab olunur ki, belə bazarlarda fəaliyyəti genişləndirmək asandır, çünki, bu rəqiblərin hesabına baş vermir və deməli, cavab zərbələrini də doğurmur. Bazarın genişlənməsi mərhələsində kompa­niya­lar bazarla eyni tempdə inkişaf etməyə və böyüməyə can atmalıdırlar.


Ardı →