Müasir şəraitdə iri firmalarda elmi-texniki fəaliyyətin idarə edil­mə­sinin sabit mexanizmi yaranmışdır. Bu mexanizm elm və isteh­salın inteqrasiyası prosesinin xüsusiyyətlərini; tədqiqatların və işlərin bazar münasibətlərinə daha çox oriyentasiya edilməsini; firmanın strateji mövqelərinin müəyyən edilməsinə bazar amillərinin təsirinin güc­lənməsini əks etdirir. Yeni vəzifələr həm üfüqi (idarəetmənin bü­tün səviyyələri arasında) və həm də şaquli (elm-istehsal-satış zən­ci­ri bölmələri arasında) əlaqələr sistemində dəyişikliklərə gətirib çıxardı.
XX əsrin 80-cı illərindəki yeniliklərdən biri istehsal və ənənəvi məhsullar buraxılışının idarə edilməsinin, ümumi sistemindən ayrılan innovasiya prosesinin idarə edilməsinin birləşmiş sisteminin meydana çıxması və inkişafı oldu. Yeniliklərin işlənib hazırlanması və tətbiq edilməsi fasiləsiz idarə edilən bir prosesə çevrildi.
Yeniliklərin idarə edilməsinin yeni sistemi «İBM», «Ceneral elek­trik», «Matsusita», «Mitsubisi», «Soni» və digər bu kimi iri maşınqayırma kompaniyaları tərəfindən qəbul edildi. Onların vəzifəsi yeniliklərlə və firmanın inkişafının perespektiv istiqamətləri ilə məş­ğul olan bölmələri qərarların qəbulu prosesinin sadələşdirilməsinə, ixtisaslaşdırma hesabına yeni məhsullar işlənib hazırlanmasına və tətbiqinin sürətləndirilməsinə uyğunlaşdırmaqdır.
İnnovasiya proseslərinin idarə edilməsinin daha çevik və kom­pleks sisteminin yaradılması, perspektivli məhsullar işlənib hazırlan­masına istiqamətlənmiş idarəetmənin təşkilati forma və funksiya­larının, həmçinin idarəetmə üslubunun yenidən qurulmasına istiqa­mət­lənmiş yeni təsərrüfat mexanizmi yaradılması, yeniliklər yar­adılması və tətbiqini stimullaşdırır və ideyanın meydana çıxmasından onun tətbiqinə qədər olan innovasiya prosesinin hər tərəfli idarə edilməsini təmin edir. Təşkilati nöqteyi-nəzərdən belə mexanizm yeniliklərin idarə edilməsi texniki siyasətin reallaşdırılması ilə məş­ğul olan şöbə və xidmətlərin idarəetmə strukturunun müxtəlif səviy­yə­lərində cəmlənməsini nəzərdə tutur. Eyni zamanda bunlar arasında qarşılıqlı təsirlərin və kordinasiyanın qaydaya salınmış sistemi fəaliy­yət göstərir.
XX əsrin 70-ci illərində qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmə struk­turu yaradılarkən idarə bölmələrində əmtəə prinsipi üzrə ixti­saslaşdırılmış ET və TKİ, marketinq və satış şöbələri yaradıldı. Buna görə də «elmi-tədqiqat-istehsal-satış» tsikli xətti proses kimi həyata keçirilirdi, başqa sözlə ET və TKİ şöbəsində işlənib hazırlanan məhsul konsepsiyası, mühəndis-texniki sənədlər və məhsul prototipi ardıcıllıqla istehsal və sonra isə satış şöbəsinə verilirdi. Nəticədə yeniliyin reallaşdırılması tsiklinin hər bir mərhələsinə məhsul yaradılmasının əvvəlki mərhələlərində iştirak etməmiş tamamilə yeni heyət cəlb edilirdi. Beləliklə də istehsal şöbəsi çərçivəsində işlənib hazırlanma, istehsal və satış üçün məsuliyyət bir qrup icraçılardan digərlərinə keçirdi. Belə yanaşma istehsal şöbəsi çərçivəsində ixtisaslaşdırma səviyyəsinin yüksək səviyyədə olduğunu əks etdirir və yeni məhsullar kimi ənənəvi məmulat növlərinin ayrılıqda ma­liy­yələşdirilməsi və planlaşdırılmasını nəzərdə tutur. İnnovasiya prose­sinin belə təşkili vaxtı ilə geniş yayılmışdı və bir çox kompaniyalarda hələ də effektli şəkildə davam etməkdədir.
XX əsrin 80-ci illərdə elmi-texniki tərəqqinin elm tutumlu sahələrdə coşqun inkişafı innovasiyanın idarə edilməsi prosesini müstəqil idarəetmə obyekti kimi ayrılmasını nəzərdə tutan yeni idarəetmə sisteminə  keçilməsini şərtləndirdi. Nəticədə ET vəTKİ istehsal və satış bölmələri arasındakı şaquli əlaqələrdən istifadə edən innovasiya fəaliyyətinin hər tərəfli idarə edilməsinin çevik strukturu meydana gəldi. Beləliklə, istehsal bölmələrinin ET və TKİ, istehsal və satış şöbələri arasında olduğu kimi idarəetmənin müxtəlif səviyyə­lərindəki, funksional şöbələr arasındakı razılaşdırılmış fəaliyyətin gücləndirilməsi tələb olunurdu.
XX əsrin 80-ci illərində təşəkkül tapmış innovasiya prosesinin idarə edilməsi sistemi aşağıdakıları nəzərdə tuturdu.
1)-yüksək səviyyədə ixtisaslaşdırılmış bölmələr yaradılmasını (Şuralar, Komitələr və ya texniki siyasətin işlənib hazırlanması üzrə işçi qrupları);
2)-İnnovasiya fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün ayrı-ayrı məhsullar üzrə mərkəzi xidmətin yaradılmasını;
3)-yeni məhsulların işlənib hazırlanması üzrə mərkəzlər və ya məqsədli layihə qruplarının ayrılmasını;
4)-istehsal bölmələrinin tərkibində innovasiya fəaliyyəti ilə məşğul olan ET və TKİ şöbələrinin, laboratoriyalarının, elmi mərkəzlərin rolunun yüksəldilməsini;
5)-vençur bölmələrin və innovasiya fəaliyyətini stimullaşdıran xüsusi fondların yaradılmasını;
6)-yeniliklər sahəsində məsləhət xidməti köməyinin təşkilini;
7)-yeni texnologiyanın mənimsənilməsi üzrə xüsusi sahə laboratoriyalarının yaradılmasını.
İxtisaslaşdırılmış bölmələr- texniki siyasətin işlənib hazır­lan­ması üzrə şuralar, komitələr və işçi qrupları əsasən elm tutumlu məh­sullar isitehsal edən iri firmalarda yaradılır. Onların vəzi­fəsi in­no­vasiya prosesinin həlledici istiqamətlərini müəyyən etmək­dən və qə­rarlar qəbul etmək üçün direktor şurasına konkret təkliflər ver­mək­dən ibarətdir. Adətən belə bölmələrə istehsal şöbələrinin rəh­bərləri, mərkəzi xidməti aparatının, elm-tədqiqat və təcrübə-konstruktor işləri şöbələrinin və satış xidməti şöbələrinin nümayəndələri daxil olur.
Məsələn, yeni məhsulun planlaşdırılması komitəsinə marketinq ETTKİ, maliyyə, satış şöbələrinin rəhbərləri, həmçinin istehsal böl­mə­lə­rini rəhbərləri daxil olurlar. Planlaşdırma üzrə komitə müxtəlif bölmələrin elmi-texniki fəaliyyətini, koordinasiyasını yeniliklər sahə­sində vahid strategiyasının aparılmasını həyata keçirir və idarəet­mənin yuxarı səviyyəsində qəbul edilən yeniliklərin planlaşdırılması məsələləri üzrə qərarlar işləyib hazırlayırlar. Eyni zamanda qabaqcıl texnologiya üzrə koordinasiya komitəsi də bu işdə vacib rol oynayır.
İnnovasiya fəaliyətinin koordinasiyasını həyata keçirən ayrı-ayrı məhsulların inkişafı üzrə yaradılan mərkəzi xidmət belə fəaliyyətə kompleks yanaşmanı təmin edərək, vahid texniki siyasət, işləyib hazırlayır və müxtəlif istehsal bölmələrində, həmçinin digər mərkəzi xidmətlərdə həyata keçirilən innovasiya fəaliyyətini koordi­nasiya edir və ona nəzarət edir.
Bir çox qabaqcıl şirkətlərdə («Ceneral Motors», «ATT», «Nissan», «Toşiba»)və s. belə vəzifələri mühəndis xidməti və ya texniki mərkəzlər və regional şöbələrlə əlaqə üzrə xidmətlər həyata keçirirlər.
ETTKİ şöbələrinin mərkəzi xidmətləri ilə istehsal bölmələrinin maraqlarının razılaşdırılması ideyaların birgə müzakirəsi elmi-texniki  layihələrin planlaşdırılması və qiymətləndirilməsi yolları ilə həyata keçirilir. Müxtəlif xidmətlərin nümayəndələrinin təqdim etdiyi yeni layihələrin birgə müzakirəsi Yapon şirkətlərində xüsusilə geniş yayılmışdır. Onlar tədqiqatlar və işləmələrin istehsal bölmələrinə verilməsi prosesini yüngülləşdirməklə bərabər yeniliyini tətbiqi və mənimsnilməsi mərhələlərinin effektliyini yüksəldir.
Yeni məhsullar bölməsi- bu müstəqil təsərrüfat bölməsi olaraq bütövlükdə firma çərçivəsində innovasiya fəaliyyətinin koordinasiya­sını, məqsəd və texniki inkişaf istiqamətlərinin razılaşdırılmasını in­no­vasiya fəaliyyətinin plan və proqramının işlənib hazırlanmasını, tətbiqi gedişinə nəzarət edilməsini; yeni məhsullar yaradılması layi­hə­lərinə baxılmasını həyata keçirir.
Yeni məhsullar üzrə işlənib hazırlanmaları və elmi tədqi­qatlar aparan, istehsalı həyata keçirən layihə-məqsədli qruplar müs­təqil təsərrüfat bölmələri olub konkret məmulat və ya layihənin ide­yadan seriyalı istehsalına qədər olan innovasiya prosesini kom­pleks şəkildə həyata keçirmək üçün yaradılır. Onlar firmaların idarə edilməsinin orta səviyyəsində yaradılır və bilavasitə ali rəhbərliyə tabe olur. Belə qruplar marketinq, ETTKİ, mühəndis-konstruktor və planlaşdırma kimi mərkəzi xidmətlərin birinin tərkibində də yaradıla bilər. Müvəqqəti və daimi əsasda yaradılan məqsədli qruplar yaradıcı axtarışların effektli təşkilinə, perspektivli məhsulların işlənib hazır­lanması və onların bazara çatdırılmasına kömək edir. Məqsədli ( ax­tarışlı ) qruplar müxtəlif müddətlərə: 2-3 ildən 10 ilə qədər və bir sıra hallarda daha uzun müddətə yaradılır.
Layihə- məqsədli qruplar yaradılmasına belə bir yanaşma da möv­cuddur, yəni ixtiraçı – yeni məhsulun yaradıcısı (tədqiqatçı və ya mühəndis) məqsədli qrupun rəhbəri olur və konkret yeni məhsulun iş­lənib hazırlanması və tətbiqinə bilavasitə cavabdeh olur, başqa sözlə ixtiraçı öz ideyalarını özü həyata keçirərək yeniliyin təitbiq edilməsinqdə maddi cəhətdən də maraqlı olur. Bu halda firmadaxili idarəetməinin qeyri-mərkəzləşdirilməsinə əsaslanan yeniliklərin çe­vik və hərtərəfli idarə edilməsi prinsipi reallaşır.
Layihə-məqsədli qruplar öz hərəkətlərini firmanın digər bölmələri ilə razılaşdırmağa borclu deyil1ər, onların yeniliklərin işlə­nib hazırlanması və mənimsənilməsi üçün özlərinin xüsusi motiva­siya sistemləri vardır. Onlar yeniliklərin rentabelliyi və maliyyələş­dirilməsi məsələlərinin həllində yalnız firmanın idarə edilməsinin yuxarı rəhbərliyinə tabe olurlar. Adətən, ilkin olaraq tərkibi 10-15 nə­fərdən ibarət olan (məsələn «İBM», «Soni», «Matsusita» şirkətlə­rində olduğu kimi ) o qədər böyük olmayan qruplar yaradılır. Sonra­dan isə onlar elm - istehsal prosesinin bütün mərhələlərini özündə bir­ləşdirərək tərkibi bir neçə yüz nəfərə qədər olan yeni biznes sfera­sının inkişafı üzrə  müstəqil elm - istehsal bölmələrinə və ya kom­pleks­lərinə çevrilirlər . Məsələn «İBM» şirkətində yuxarı rəhbərliklə ra­zılaşdırılmadan istehsal və marketinq strategiyasını özləri seçən on­larla bölmə fəaliyyət  göstərir. Bununla yanaşı «İBM» şirkətində yeni məh­sulların işlənib hazırlanması üzrə müvəqqəti texniki və layihə qrupları yaradılır.
İnnovasiya prosesinin təşkilinin yeni formalarından biri də inkişaf mərkəzləridir. Onlar firmanın əsas fəaliyyət sferaları ilə əlaqədar olmayan müstəqil təsərrüfat bölmələrinin yaradılmasını nəzərdə tutur. Belə mərkəzlər üçün yeni məhsul tətbiqinin ilkin mərhələsində satış həcminin genişləndirilməsini stimullaşdıran və bazar mövqeylərinin tutulmasına kömək edən təsərrüfat fəaliyyəti göstəriciləri müəyyənləşdirilir. Eyni zamanda mərkəzin rəhbər və heyətinin stimullaşdırılması aşağıdakı qaydada həyata keçirilir: belə hesab edirlər ki, əməkdaşların əmək haqları və idarəedicilərin müka­fat­landırılması mərkəzin kommersiya fəaliyyətinin nəticələrindən asılıdır; eyni zamanda yeni məhsulun istehsalı və satışı ilə əlaqədar olan kommersiya riskləri və uğursuzluqları öz ardınca inzibati sanksiyalara və cərimələrə səbəb olmur.
Yeni sistemdə yeniliklərin idarə edilməsində ETTKİ şöbələri istehsal bölmələrində əvvəllər olduğuna nisbətən daha mühüm rol oynamağa başlayırlar. Onlar yalnız yeni perespektivli ideyaların axtarılması və işlənilməsini həyata keçirmirlər, həm də onların tezliklə mənimsənilmə, istehsal və satış mərhələsinə çatdırılmasını da həyata keçirirlər. Buna görə də onlar yeni nəsil məhsullar üçün elmi-texniki baza yaradılmasında daha maraqlı olurlar. Müasir şərait  heyətin ETTKİ şöbəsi ilə istehsal manqaları çərçivəsində istehsalı təmin edən şöbələr arasındakı qarşılıqlı mübadiləsinin güclənməsi, eyni zamanda heyyətin mərkəzi labaratoriyalardan tətbiqi tədqiqatlar labaratoriyası da daxil olmaqla digər bölmələrə keçirilməsini  müntə­zəm olaraq birgə məsləhətləşmələrin keçirilməsini tələb edir. ETTKİ şöbəsinin rolunun artırılmasını, həmçinin onun maliyyələşdirilməsi məbləğinin həcminin çoxalması da sübut edir. Bu məbləğ müvafiq istehsal manqasını satış həcmini 3%dən 10%-ə qədərini təşkil edir.
Vençur bölmələri iri şirkətlərdə xüsusi «risk kapitalı» fondu­nun yaradılması əsasında təşkil edilir. Ötən əsrin 80-ci illərində ABŞ-ın «risk kapitalı qoyuluşları» üzrə ixtisaslaşdırılmış 509 şirkətində  44-ü bilavasitə iri firmalara məxsus olmuşdur. Vençur fondlarının və­saitləri çox vaxt yeni fəaliyyətə başlayan böyük olmayan firmalara qoyulur. Onlar isə son nəticədə ya iri firmalar tərəfindən udulur, ya da ki, onlarla uzunmüddətli firmalar arası əlaqə yaradılır.
Yenilikləri stimullaşdıran xüsusi mərkəzləşdirilmiş fondlar şirkətin mənfəətinin bir hissəsi hesabına yaradılır və yeni məhsulun seriyalı istehsalının tətbiqinin surətləndirilməsində istifadə olunur. Məsələn, «Ceneral elektirik» şirkətində mərkəzləşdirilmiş fondlar hesa­bına bütün firmanın fəaliyyəti üçün əhəmiyyət kəsb edən  təd­qiqatlar və işləmələr maliyyələşdirilir. Bu vəsaitdən sonradan tətbiq fon­du (vençur fondu) yaradılır. Bu fonddan müstəqil vençur firmala­rının, ya da ki, korporasiyaya məxsus olan vençur firmalarının yara­dıl­masına investisiya qoymaq üçün istifadə edilə bilər. Mərkəz­ləş­di­rilmiş fondlar innovasiya layihələrinin və firmanın ümumi strategi­yasının əlaqələndirilməsinə kömək edir.
İstehsal bölmələrindəki yenilikləri stimullaşdıran fondlar istehsal bölmələrinin təlabatının ödənilməsi ilə əlaqədar olan tətbiqli xarakterli ETTKİ-ni stimullaşdırmaq üçün yaradılır. Belə fondlar bölmələrə öz planlarına elmi-texniki proqramları daha fəal daxil etmək imkanı verir.
Məsləhət və ya analitik qruplar tədqiqatçılardan, idarə edici­lərdən və funksional bölmələrinin nümayəndələrindən ibarət tərkib­də iri şirkətlərdə (məsələn «Mitsubusi») yaradılır. Onun funksiya­larına aşağıdakılar daxildir:
- texnalogiyanın inkişafının və yeni məhsula tələbatın proqnozlaşdırılması;
- perspektiv ideyanın seçilməsi;
- tədqiqat tematikasının müəyyən edilməsi;
- xüsusi layihələr çərçivəsində istehsal bölmələrində işləyən alimlərin və mühəndislərin işinin koordinasiyası;
Bu qruplar firmanın elm-istehsal fəaliyyətinə aid olan geniş əhatəli məsələlərin məsləhətçisi keyfiyyətində çıxış edirlər.

Mənbə: Məmməd Məmmədov Əməliyyatlar menecmenti kitabından