İnnovasiya firmasının bir sıra xüsusiyyətlərini, həmçinin inno­va­siya formalı düşüncə və innovasiya firmasında əmək resurslarının idarə edilməsi ilə bağlı olan bir sıra əsas cəhətləri nəzərdən keçirək.
İnnovasiya firması-xüsusi ETTKİ əsasında yaradılan məhsul (və yaxud ETTKİ-nin özləri öz nəticələrini satış məqsədi ilə həyata keçirirlər) istehsal edən şirkətdir.
İnnovasiya prosesləri və sahibkarlığına istiqamətlənən müasir me­necmentin modelləri, idarəetmə üslubları P.Drukerin müəyyən et­di­yinə görə aşağıdakı metodoloji ilkin şərtlərə və rəhbərliyin alət­lərinə əsaslanır:

1. Fəaliyyətdə olan təşkilatda yeniliyin işlənib hazırlanması və tətbiqini burada çoxdan məskunlaşmış struktur bölmələrinə və xidmət şöbələrinə tapşırmaq olmaz, çünki idarəetmə ənənəvi təşkilati quruluşları və onlarda yerləşmiş motivasiya amilləri (təşkilati davranışın motvasiya amilləri) təbiətcə təfəkkürün innovasiya üslubuna uyğun gəlmir. Bütün dəyişikliklərin  mərkəzləşdirilmiş direktiv idarəetmə və nəzarət sistemi dağıdıcı, destruktiv kimi qəbul edir, ona görə ki, onlar işlərin vərdiş şəklini almış qaydasını pozurlar; optimal istiqamətli (P.Drakerə görə) və ya təfəkkürün adaptiv formalı (R.Akoffa görə) adlanan bütün yeni işçiləri inamsızlıqla qrşılayırlar. Yenilik, nəsə prespektivsiz təsiri bağışlayır və qeyri şüuru, bəzən isə şüurlu müqavimətə tuş gəlir. Fəaliyyət göstərdiyi sahədən asılı olmayaraq mövcud quruluş bölmələri əsasən ancaq ekstensiv artıma ən yaxşı halda isə mövcud olanın modernləşdirilməsinə qabildir.
2. Qeyd edək ki, təşkilatda fəaliyyət göstərən innovasiya quruluş bölmələrinə lazımi hüquqlar və eləcə də fəaliyyətin son nəticələrinə görə maddi məsuliyyət həvalə edilməlidir. O, da qeyd olunmalıdır ki gələcəkdə bu innovasiya bölmələri sərbəst firmalara çevrilə bilər. Əksər tədqiqatçılar qeyd edirlər ki, istehsal-təsərrüfat və kommersiya fəaliyyətinin son nəticələrinə görə məsuliyyət təkcə innovasiya bölməsinin rəhbərinin üzərinə yox, həm də şirkətin ali rəhbərliyinin də üzərinə qoyulmalıdır.
3. Hesab etmək olar ki, antrepenerlik ideyası ənənəvi («köməkçi») bölmələrə də tətbiq oluna bilər. (Baş enerji bölməsinə, elmi laboratoriyalara və s.)

İnsanlarsız hər hansı bir təşkilat mövcud ola bilməz. Bütün böyük və kiçik təşkilatlar üçün insanları idarəetmə böyük əhəmiyyət kəsb edir. Şübhəsiz ki, əmək resurslarının idarə edilməsi kiçik innovasiya firmalarının fəaliyyətinin vacib cəhətlərindən biridir. Təşkilat öz məqsədlərini müəyyən edərkən rəhbərlik onlara nail olmaq üçün vacib resursları planlaşdırır, amma çox zaman insan resurslarının planlaşdırılmasına lazımi diqqət ayrılmır.
İnsan resurslarının planlaşdırılması bölmələrinin komplektləşdi­ril­­məsi üçün planlaşdırma proseduralarının tətbiqini nəzərdə tutur. Əmək resurslarının planlaşdırılmasına konkret məqsədin həyata keçi­rilməsi üçün tələb olunan insanların lazımi miqdarının müəyyən edil­məsindən başlamaq lazımdır. Özünün gələcək tələbatlarını müəyyən edərək rəhbərlik onların ödənilməsi proqamının işlənib hazırlan­masına keçməlidir. Proqram özündə konkret qrafiki və təşkilatın məqsədlərini həyata keçirməsi üçün tələb olunan işçilərin muzdla cəlb edilməsini və hazırlanması üzrə tədbirləri birləşdirir. Namizəd­lərin seçilməsi onların qoyulmuş məqsədləri reallaşdırmaq qabiliy­yətləri nəzərdə alınmaqla baş verməlidir.
Kadrların səmərəli seçilməsi özündə insan resurslarının keyfiyyətinə ilkin nəzarətin formalarından birini təcəssüm etdirir.
Dünya təcrübəsində Yapon menecmenti ən məşhur menecment məktəblərindən biri kimi qəbul edilir. Uğurun əsas tərkib hissəsi- insanlarla işləmək bacarığıdır. Yapon şirkətləri təntənəli surətdə orta və ali təhsil müəssisələrinin məzunlarının içərisində daha çox layiq olanlarını yalnız istismar müddətinə yox,həm də işə qəbul edirlər. Təcrübəli işçinin rəhbərlik altında hazırlanmasının tam kursu bir ildir, bundan sonra işləmək bacarığını sübut edən şəxs təqdim edilmiş tələblərə uyğun olaraq daimi işə qəbul edilir. Yapon firmalarının əməkdaşları arasında yüksəlmək hüququ uğrunda daimi rəqabət gedir. Yüksək illik əmək göstəriciləri olan namizədləri beş-yeddi ildən sonra orta həlqənin meneceri vəzifəsini tutmaq hüququ vardır. İrəliləmək və lazım olan nəticələri əldə etmək üçün şirkətə, onun maraqlarına sadiqliyi nümayiş etdirmək lazımdır, təşəbbüs göstərmək lazımdır və çalışmaq lazımdır ki, firmanın rəhbərliyində belə bir fikir formalaşsın ki, məhz bu işçi bacarıqlıdır və daha yüksək yer tutmağa layiqdir. Firma öz işçilərinə özlərini tam  işə həsr etdikləri şəraitdə məşğulluğa zəmanət  verir. 55-60 yaşa çatdıqda o, təqaüdə çıxaraq cavanlar üçün yeri azad etməlidir.
Müasir şəraitdə kiçik innovasiya firması öz uğurlu inkişafı və rəqabət qabilliyyətliyi üçün kadrların potensiallığının hər tərəfli yüksəldilməsi ilə daima məşğul olmalıdır.
Kollektivdə sosial adaptasiya. Kollektivə gələrkən insan özü ilə əvvəl qazanılmış təcrübə və baxışları gətirir, bunlar da çox vaxt yeni çərçivəyə sığmır. Əgər firma rəhbərliyi işçinin yeni iş yerində uğurlu olmasında maraqlıdırsa o işçiyə yeni şəraitdə işə psixoloji və sosioloji adaptapsiyada kömək etməlidir. Təşkilatla sosial adaptasiya dövründə insanda işə yeni münasibət formalaşır. Edqar Şeyn sosial adaptasiyanın « hakimiyyət tellərini qavramaq prosesi kimi, təşkilatda və onun bölmələrində vacib olanın öyrənilməsi və dərk edilməsi prosesi kimi» müəyyən edir.
İstehsal fəaliyətinin qiymətləndirilməsi. İşçi kollektivə adapta­siya olunduqda və öz işinin səmərəli icraçısı məqsədi ilə lazımi ha­zır­lıq aldıqdan sonra onun əməyinin səmərəliliyinin müəyyən edilməsi­nin yeni mərhələsi başlayır. Kiçik innovasiya firmaları üçün bu mər­hələ işçi qüvvəsinin potensialının inkişafı üçün istifadə edilən əsas metodlardan biridir. Hər bir işçinin səmərəliliyi barədə informasi­yanın yığılması rəhbərə onların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini aparmağa imkan verir; bu haqda öz tabeçiliyində olanlara məlumat vermək və əgər onların davranışları qəbul edilmiş davranışa uyğun de­yilsə ona düzəlişlər etmək imkanı vermək  lazımdır. Əgər işçi təş­kilatın standartlarına uyğun işləmək istəmədiyi və ya bacarmadığı halda, təşkilatın məqsədlərinin həyata keçməsi naminə onunla əmək müqaviləsini pozmaq vacibdir. Bununla bərabər fəaliyyətin nəticələ­rinin qiymətləndirilməsi rəhbərliyə imkan verir ki, daha yaxşı işçiləri müəyyən etsin və onları real olaraq onların nailiyyətləri səviyyəsinə (onları daha yüksək vəzifəyə keçirərək ) qaldırsın. Amma xidməti irəliləmə haqqında qərar qəbul edərkən rəhbərlik yalnız o işçiləri yüksəltməlidir ki, onların yeni vəzifə öhdəliklərinin səmərəli icraçı bacarıqları olsun.
Rəhbər kadrların hazırlanması. Kiçik innovasiya firmalarının uğurlu fəaliyyətində birinci dərəcəli vəzifələrdən biri nümunəvi rəh­bər kadrlarının hazırlanmasıdır. Rəhbər kadrların uğurla hazırlanması üçün hərtərəfli təhlil və planlaşdırma lazımdır. Birincisi-təşkilat fəaliy­yətin köməyilə öz menecerlərinin bacarıqlarını müəyyən etmə­lidir. İkincisi, işin məzmununun təhlili əsasında rəhbərlik müəyyən etməlidir ki, bütün xətti və məntəqə tipli vəzifələrdə öhdəliklərin icrası üçün hansı bacarıqlar və biliklər tələb olunur. Bu təşkilata onu aydınlaşdırmağa imkan verəcəkdir ki, rəhbərlərdən hansı bu və ya digər vəzifənin tutulması üçün müvafiq ixtisasa daha çox uyğundur və hansının əlavə təhsilə ehtiyacı var. Üçüncüsü-bu məsələləri həll etdikdən sonra rəhbərlik digər vəzifələrə keçirilmək və ya mümkün xidməti irəliləmə üçün nəzərdə tutulmuş şəxslərin hazırlanması cədvəlini işləyib hazırlayırlar.
Yaponiyada kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması xüsusi diqqətə layiqdir. Firmanın hər bir işçisi, bir qayda olaraq, peşəkar biliklərinin inkişafı üçün bir neçə xüsusi kurs öyrənir və buna qeyri-iş vaxtının həftədə 15 saatını sərf edir. Təkmilləşdirməni və ya yenidən hazırlanmanı isə idarəetmə heyəti, bütün texniki mütəxəssislər və istehsal işçiləri keçir.
İdarəetmə kadrlarının hazırlanması və təkmilləşdirilməsi və təşkilatda mühazirələr, konkret iş situasiyalarının təhlili, sərbəst qi­raət, işgüzar oyunlar və treninq yolu ilə həyata keçirilə bilər.

Mənbə: Məmməd Məmmədov Əməliyyatlar menecmenti kitabından