Yaponiya kompaniyalarında aparılan tədqiqatlar innovasiya prosesinin idarə edilməsinin təşkilində layihə qruplarından (müvəqqəti və daimi) istifadəyə üstünlük verildiyini göstərir.
Məlumdur ki, Yapon firmaları dünya bazarlarını yeni növ məh­sul­lar işləyib hazırlamaqla əldə edirlər. Məsələn, «Seyko» kompa­niyası ilk dəfə olaraq maye kristallardan istifadə saatları işləyib hazır­ladı və bununla da dünya bazarının böyük bir hissəsini öz əlinə aldı. «Honda» kampaniyası o, qədər də böyük olmayan yüksək keyfiyyətli motosikl modeli işləyib hazırladı və tezliklə bu model öz dərəcəsinə görə hakim mövqe tutdu. Bu «Kenon» kampaniyasına və gəmilər inşa edən «Matsusita» firmasına da aiddir.
Yapon firmaları öz kompaniyalarının texnologiyası əsasında yeni əmtəələrin yaradıcılıqla işləyib hazırlanmasına böyük əhəmiy­yət verirlər. Onlar innovasiya fəaliyyətinə kompleks şəkildə yanaşıl­ma­sında geniş istifadə edilir. Onlarda yeni məhsullar işlənib hazır­lan­ması xidməti adətən kampaniyanın fəaliyyətinin bütün sferalarını əha­tə edir.
Amerika firmalarında olduğu kimi Yapon kampaniyalarında da yeni ideyaların nisbətən az bir hissəsi məhsullarda modelləşərək kütləvi istehsalda tətbiq edilir və bazarda satışa çıxarılır. Müvəffə­qiyyətlə fəaliyyət göstərən Yapon firmalarında 1980-cı ildə keçi­ril­miş sorğunun nəticələrinə görə şəxsi ideyalarının 33%-i texniki işlə­mə mərhələsinə qədər gəlib çatmışdır. Onlardan 47%-i kommersiya işləmələri mərhələsinə və onların reallaşdırılmasının proqnozlaş­dırıl­ması imkanları mərhələsinə gəlib çatmışdır. Onlardan isə, yalnız 56%-i tam qəbul edilmiş və nümunələrdə maddiləşərək kütləvi isteh­sala buraxılmış və bazara gedib çıxmışdır. Kütləvi istehsalda və istehlakçılarda tam reallaşan ideyaların xüsusi çəkisi 8,7% təşkil etmişdir. Beləliklə hər dörd yeni məhsuldan  yalnız biri istehlakçılar tərəfindən qəbul edilir və müvəffəqiyyətlə bazarda reallaşdırılır.Buna görə də bir məlumatın müvəffəqiyyəti üçün 18 yeni ideya irəli sür­mək lazımdır.
Yapon kompaniyalarındakı bir çox uğurlu ideyalar ali idarəedi­cilər tərəfindən və ya onların idarəetmənin aşağı həlqələri ilə qarşı­lıqlı təsiri prosesi nəticəsində irəli sürülür. Məsələn, az zəhərləyici «Honda» mühərrikləri «Seiko» kvars saatları, avtomatik fokusirov­kalı «Konisi» kameraları, «Kenon» surətçıxarma maşınları, «Sumitomo» firmasında informasiyanın ötürülməsi üçün optik liflər, «Torey» kompaniyasında «Ultrasyut» sintetik dəri istehsalında olduğu kimi.
Yapon kompaniyalarında aparılmış sorğuya əsasən yeni məh­sulun işlənib hazırlanması haqqındakı ideyanın mənbəyi cavabların sayı üzrə əksilən qaydada düzülmüşdür (bax cədvəl 21.1.)
50-70 kompaniya
1. İnkişaf şöbəsi
2. Satış şöbəsi
3. İstehsal- texniki şöbə.
4. İstehlakçılar.
5. Ali rəhbərlik
30-40 yaxın kompaniya
6. Tədqiqat laboratoriyası.
7. Planlaşdırma şöbəsi
8. Satış şəbəkəsi
6-15 kompaniya.
9.Ticarət vasitəçiləri.
10. Universitetlər.
11. Digər tədqiqat təşkilatları
12. Sıravi işçilər.

Cədvəl 21.1 Yeni məhsulun hazırlanması üçün informasiya mənbələri

Yapon kampaniyalarında yeni məhsulların tətbiqindən alınan müvəffəqiyyətin mühüm amilləri aşağıdakılardır:

1. kompaniyanın ali rəhbərliyinə köməklik göstərməsi.
2. uğurlu təşkilati struktur: samballı tədqiqat potensialı və marketinq fəaliyyəti sahəsində geniş imkanlar;
3. müvəffəqiyyətin ali meyarı kimi yeni əmtəələr işləyib hazırlayanların bazarın tələbinə istiqamətlənməsi. Bunun üçün həmin əmtəəyə nəzərən bazarın bütün şəraitinin dəqiq öyrənilməsi;
4. yeni məmulatlar işlənib hazırlanmasında iştirak edən adamların davranışı, həmçinin bu prosesin güclü iştirakçılarının mövcudluğu;
5. yeni məhsulun unikallığı

ABŞ kompaniyalarında yeni məhsullar işlənib hazırlanmasına çəkilən xərclər aşağıdakı qaydada bölüşdürülür (smeta xərclərinin faizi)

Güclü elmi-tədqiqat bazası olmasına baxmayaraq ABŞ-nın «Ceneral Motors» kompaniyasının elmi-tədqiqat bölməsində ET və TKİ istiqamətlərinin seçilməsinə rəhbərlik son vaxtlara qədər məhdud idi. Bu bir çox cəhətdən onunla izah edilirdi ki, həmin kompaniyada istehsal və maliyyə məsələləri həmişə birinci yerə çəkilirdi. Elmi-tədqiqat bölməsinə isə yeni məhsulların yaradıcısı deyil sadəcə olaraq»nasazlığın aradan qaldırılması» rolu ayrılırdı.
1984-cü ildə «Ceneral Motors» özünün mürəkkəb və az effektli idarə strukturunda köklü yenidən qurma həyata keçirir. Belə ki, kompaniyanın beş istehsal şöbəsində iri avtomobillər və azlitrajlı avtomobillər buraxılışı üzrə iki böyük qrup yaradıldı. Bu kompyuterdən və telekommunikasiya sistemindən istifadə etməklə informasiya məlumatları bankını özündə birləşdirən yeni informasiya sistemlərinin yaradılmasını tələb edir. Bu vəzifəni həll etmək üçün «Elektronik Deyta sistemz» firması alındı, əldə edildi. 1985-ci ildə «Ceneral motorz» un strukturunda azlitrajlı «Saturn» avtomobilinin yeni modelini işləyib hazırlamaq üçün layihə-məqsədli qrup yaradıldı. Belə avtomobilin mühəndis layihəsinin əsası 1982-ci ildə qoyulmuşdur. İdarəetmə strukturunu yenidən təşkil edərək «Ceneral motorz» yeni modellər işlənib hazırlanmasının təşkilinin yeni formaları kimi hərtərəfli idarəetmənin yeni sisteminin yaradılmasına istiqamət götürülmüşdür. Bu istiqamətlər isə bölmələr arasındakı üfüqi qarşılıqlı əlaqələrin inkişafını, satış sisteminin yenidən qurulmasını, əmək haqqı sistemində və heyətin stimullaşdırılması sistemində yeni prinsiplərə keçilməsini nəzərdə tuturdu.
«Ceneral motorz» firmasının «Saturn» layihəsi «Saturn» zavodunun operativ müstəqillik almasını və onun işçilərinin «Ceneral motorz» un digər müəssisələrindəki avtomobil istehsalçıları həmkarlar üzvülərinin adətən aldığı məbləğin 80%-ni təşkil edən maaş sisteminə keçirilməsini nəzərdə tuturdu. Bundan başqa onlar mütərəqqi sistem üzrə bölüşdürülən zavod mənfəətindən asılı olaraq yerdə qalan 20%-i və ondan da çox ala bilərlər.
Avtomobilin özü və onun istehsal sistemi «Ceneral motorz» (General Motors) və avtomobil istehsalçıları həmkarlar ittifaqı ilə birgə təşkil edilmişdi. «Ceneral motorz» firmasından və həmkarlar ittifaqından 100-ə yaxın mütəxəssis ən yaxşı dünya təcrübəsinə əsaslanaraq istehsalın yeni Amerika sistemini işləyib hazırlamaq üçün 1983-cü ilin yayında bir yerə toplaşdılar.
«Saturn»un yaradıcıları onun təşkilati strukturunu piramida şəkilində deyil mərkəzində 15-20 nəfərlik kompleks briqada yerləşən konsentrik (ümumi mərkəzli) dairələr şəklində qurdular. Bu briqada işləri əlaqələndirir və şöbələrin başında duran kompaniyanın rəhbərlər qrupuna və həmkarlar ittifaqları nümayəndələrinə xidmət edir. Şöbələr bütövlükdə istehsal və tədarükçülərlə münasibət prosesini əlaqələndirən istehsal müşahidəçi komitələr həlqələrindən kömək alırlar. Xarici həlqə firmanın və həmkarlar komitəsinin birgə təqdim etdiyi strateji müşahidə komitəsidir. Bu komitə bütün təşkilatların inkişaf istiqamətlərini müəyyən edir.

Mənbə: Məmməd Məmmədov Əməliyyatlar menecmenti kitabından