1. Menecmentdə təşkiletmə ilə bağlı anlayışlar.
2. Səlahiyyət və cavabdehlik bölgüsü.
3. Funksional idarəetmə quruluşu.
4. Regional (ərazi) və əmtəə quruluşları.
5. Tələbatçılara görə və adaptiv quruluşlar.

Əvvəlcə rəhbər işçinin şəxsiyyəti və idarəçilik keyfiyyətlərini xarakterizə edən bəzi amilləri nəzərdən keçirək.
Bildiyimiz kimi, rəhbər işçilər 3 qrupa bölünürlər:
a) qərarın qəbul edilməsində və onların icrasının təşkil edilməsində hüquqları olan və kollektivin fəaliyyətinə cavabdeh olan rəhbərlər;
b) qərarları hazırlayan və əsaslandıran mütəxəssislər;
v) rəhbərlərə və mütəxəssislərə informasiya və kargüzarlıq xidmətini təşkil edən texniki səviyyə icraçıları.
Müasir təsərrüfat rəhbəri ixtisaslı mütəxəssis olmalı, idarəolunan obyektin fəaliyyətinin bütün tərəflərini mükəmməl bilməli, qərar qəbul etmək qabiliyyətinə malik olmalı və qəbul edilmiş qərarların sosial-psixoloji və təşkilati nəticələrini qabaqcadan görməyi bacarmalıdır. Hər bir rəhbər işçi, ideyaların verilməsində əsas rol oynamalı, əmək fəaliyyətinin aktivləşdirilməsi üçün motivləşdirmə metodlarına malik olmalı, təşkilati və idarəçilik əlaqələrinin inkişafının proqnozunu vermək bacarığına sahib olmalıdır.
Müasir menecment elmi, aşağıdakı neqativ halları:
a) psixoloji maneələri (səhv etmək və müvəffəqiyyətsizliyə uğramaq qorxusu, öz avtoritetini və mövqeyini riskə salmamaq arzusu, əsas problemin üzərində fikrini toplaya bilməməsi, nəticəni tezliklə almaq cəhdi və bununla bağlı mümkün olan ruh düşkünlüyü, təxəyyül və qətiyyət çatışmamazlığı);
b) təşkilati maneələri (həmkarları tərəfindən başa düşülməmək, etibarsızlıq və köməksizlik, tabeçilikdə olan işçilərə ideyaların çatdırılmasının qeyri - mümkünlüyü, motivləşdirmənin kifayət qədər olmaması, idarəetmədə zəif iştirak, etimadsızlıq və məsuliyyətsizlik və s.) müəyyən edir və onların aradan qaldırılması yollarını göstərir.
Rəhbərlər və mütəxəssislər özlərinin praktik fəaliyyətində müəyyən motivlərə əsaslanırlar. Bu motivləri çox diqqətlə öyrənmək zəruridir. Qeyd edək ki, motivləşdirmə üçün, təkcə çalışqanlığa görə yox, alınmış nəticəyə görə qiymətləndirmə daha vacibdir.
Təsərrüfat rəhbəri, qərar qəbul edərkən onun həyata keçirilməsinin sosial və iqtisadi nəticələrini görməlidir. Bunun üçün o, biliklər və vərdişlər sisteminə, təşkilatçılıq bacarığına, idarəetmə istedadına malik olmalıdır. Buna görə də menecerlər öz iş üslublarını və metodlarını daim təkimlləşdirməlidirlər.
Menecerlərin fəaliyyətinə həm daxili və həm də xarici amillər təsir edir. Daxili amillərə menecerin savadını, səriştəsini, şəxsi xarakterlərini və digər fərdi keyfiyyətlərini aid etmək olar.
Bir qayda olaraq psixoloqlar menecerləri (ümumiyyətlə rəhbər işçiləri) aşağıdakı tiplərə ayırırlar:
“Fəal rəhbər” - Təşəbbüskardır, sərbəstdir, müəyyən qədər şöhrətpərəstdir. Kollektivlə fəxr edir, kollektivin müdafiəsinə arxayındır. Maşınlara nisbətən adamlara daha çox güvənir, əsasən sosial-psixoloji təsir metodlarına arxalanır.
“Sahib rəhbər” - İşi, öz həyat amalı hesab edir, bütün gücünü və vaxtını ona həsr edir. İşin müvəffəqiyyət qazanmasında əsas şərt olaraq ciddi intizamı vacib hesab edir. Bu intizamı inzibati tədbirlər, təlimatlar və qaydaların tətbiqində görür. Tabeçiliyində olan şəxslərə etibar etmir, onları qiymətləndirmir, bəzən ədalətsiz və kobud olur. Tənqidi sevmir və iradları çox çətin qəbul edir.
“Diaqnostik rəhbər” - Analitik düşüncə qabiliyyətinə malikdir. Çatışmazlıqları müəyyən etməyi və onları aradan qaldırmağı bacarır. Başqalarının iş təcrübəsinə həssasdır, istənilən işi yerinə yetirməyə qadirdir. Əməkdaşların informasiya təminatı və elmi inkişafının qayğısına qalır. İqtisadi-riyazi metodları sosial-psixoloji metodlardan üstün tutur.
“Səmərələşdirici rəhbər” - İdarəetmə strukturunun təşkilati cəhətdən təkmilləşdirilməsinə meyllidir. İdarəetmənin təkmilləşdirilməsi üçün çoxlu orijinal, lakin dərin olmayan ideyalar irəli sürür, bəzən səmərələşdirmə və yenidənqurma ilə məşğuliyyət onun əsas işini əvəz edir. İdarəetmənin “insan amili” “ bir qayda olaraq onun tərəfindən qiymətləndirilmir.
“Rəis rəhbər” - Hesab edilir ki, o, rəhbərlik üçün yaranıb. İclas keçirməyi və orada sədrlik etməyi xoşlayır. Özündən yüksək mövqedə olan rəhbərliklə çox asan əlaqə yarada bilir. Bu əsasən qeyri-formal əlaqələr səviyyəsində olur. Kollektivin üzvləri ilə çox yaxşı əlaqə yaradır.
“İcraçı rəhbər” - Bütün hallarda alınmış təlimata uyğun hərəkət etməyi üstün tutur. İşçilərdən, yuxarı rəhbərlikdən və özündən razıdır. Daha az effektli, ancaq dəqiq qərarları üstün tutur. Zəngin nəzəri biliklərə və təcrübəyə malikdir. Sosial-psixoloji metodları geniş tətbiq edir, lakin özünə və işçilərinin bir qisminə daha çox arxayındır.
“Yaxın rəhbər“ - Tabeçiliyində olanları yaxşı tanıyır, ancaq qeyri-formal əlaqələri qəbul edir, istehsalatdan kənarda həvəslə ünsiyyət qurur. Kollektivin bütün üzvlərini öz yaxın dostları hesab edir, əmindir ki, dost-işçilər onu aldatmazlar. Bu baş verəndə isə pərt olur və küsür. İnzibati məsələlərlə məşğul olmağı xoşlamır, onları qeyri-formal səviyyədə həll etməyə üstünlük verir.
“Fərdiyyətçi rəhbər” - İdarəçilik fəaliyyətində aydın bilinən fərdiyyəçilik göstərir. Onun ideyaları ilə razılaşmadıqları işçilərdən və yüksək rəhbərlikdən narazıdır. Belə hesab edir ki, bütün işləri özü hamıdan yaxşı bacarar. Hərdən kolletivin fikrini saymır, yüksək rəhbərliyə çətinliklə yovuşur.
Menecerə təsir edən xarici amillər də çox əhəmiyyətlidir. Ölkəmizin bazar iqtisadiyyatına keçməsi təcrübəsi göstərir ki, bu amillər bütün səviyyələrdə olan rəhbərlərə əsaslı təsir göstərir. Müxtəlif istehsal sahələrində struktur dəyişilikləri olduğundan bir çox bacarıqlı rəhbərlər də çətin vəziyyətə düşürlər. Onların zəngin şəxsi istehsal təcrübələri real həqiqətlə ziddiyyət təşkil edir. Analoji rəhbərlik (bundan qabaq mövcud olmuş inzibati idarəçilik) müvəffəqiyyət gətirmir, bir çox köhnədən qalmış sxemlər üzrə iş isə çıxılmaz vəziyyətə gətirir. Bir çoxları bazar iqtisadiyyatına xas olan rəqabətə hazır deyillər. Bazar şəraitində işləməyə professional hazırlığın olmaması, bir çox rəhbərlərin vəziyyətini çətinləşdirir və əvvəllər inkişaf etmiş müəssisələrin müflis olmasına gətirir.

Menecerlərin aşağıdakı idarəçilik keyfiyyətləri vacibdir:
- tabelikdə olanlara təsir etmə qabiliyyəti;
- kommunikativ səriştəlilik;
- liderlik,
- səlahiyyətlərin aşağı idarəetmə səviyyələrinə verilməsi və s.
İşçilərə yüksək təsiretmə qabiliyyətinə malik olmaq üçün intizamlı olmaq və səliqəli geyinmək də zəruridir. Son zamanlar geyimin qiyməti əsas amilə çevrilmişdir. Geyim müəyyən maddi vəziyyətin simvoluna və şəxsi firavanlığın göstəricisinə çevrilmişdir. Menecerin etibar qazanmasına və onun işinin nəticələrinə geyim və xarici görünüşün təsir etməsi faktı Qərb menecmentinin təcrübəsində dəfələrlə təsdiq edilmişdir.
Ən vacib məsələdən bəhs etsə də rabitəsiz, mızıltılı, uzun-uzadı danışan adamlar dəqiq, inamlı və aydın danışanlara nisbətən az əhəmiyyətli rəhbər kimi qəbul olunurlar. Lakin özünə inanan şəxs fikirlərini sərbəst ifadə edir və başqalarının hüquqlarına hörmət etməklə onları dinləməyə məcbur edir. Özünə inamlı rəhbərin qərar qəbul etməsi nisbətən asan olur. Çünki, çətin problemlər müəyyən edilərkən və qərar qəbul edilərkən xarizmatik rəhbərin fikrinə üstünlük verilir.
Hər bir insan psixoloqların kommunikativ təcrübə adlandırdığı vərdişlərə malikdir. Əgər menecer-əlaqələndirici (kommunikator), ünsiyyətin təşəbbüsçüsü kimi əsas rəhbərlik funksiyalarını yerinə yetirə bilmirsə, deməli, onun peşəkar idarəetmə fəaliyyəti yararsızdır. Müasir şəraitdə (istehsal münasibətlərində humanitar aspektlərin artdığı dövrdə) rəhbər üçün əlaqələndirmə səriştəsi, onun peşəkar idarəediciliyinin başlıca cəhəti kimi dəyərləndirilməlidir.
Menecmentdə stimullaşdırıcı amillərdən biri də ünsiyyət bacarığıdır. Ünsiyyət bacarığı hər hansı şəraitə uyğunlaşmağa imkan verir. Bizdə işçilər ünsiyyətin əlaqələndirici (kommunikativ) tərəfinə lazımi əhəmiyyət vermədiklərinə görə çox şey itirirlər. Rəhbər həmişə üzdə olan şəxsdir. Ona görə də o, öz hərəkətlərinə nəzarət etməli, davranış taktikası barədə düşünməli, son nəticəni proqnozlaşdırmalı və işgüzar ünsiyyət etikasına riayət etməlidir. Rəhbər adamları özünə cəlb etmə qabiliyyətinə malik olmalıdır, o, davranışı ilə özünə qarşı xoş münasibətlər, hörmət və etibar qazanmalıdır.
Nüfuz – bir fərdin başqa bir fərdin davranışında, münasibətlərində, duyğusunda dəyişiklik yarada bilən davranışdır. Başqasına təsir etmə vasitələri müxtəlif ola bilər: qulağa pıçıltı ilə edilən xahişdən, boğaza bıçaq dirəməyə qədər. Təşkilat şəraitində belə bıçaq - işdən qovmaq ola bilər. Biri digərinə həmçinin fikirlər söyləməklə də təsir edə bilər. Liderliyini və nüfuzunu güclü etmək üçün, rəhbər öz səlahiyyətlərini ciddi tətbiq etməli və hakimiyyətini möhkəmləndirməlidir.
Hakimiyyət – səlahiyyət və nüfuzdan istifadə etməklə başqalarının davranışına təsir etmək imkanıdır. Rəsmi səlahiyyətlərə əlavə olaraq, rəhbərə hakimiyyət də lazımdır, çünki, o, öz komandasında olan adamlarla və kənar adamlarla işləyir. Təşkilatın müxtəlif işlərini yerinə yetirərkən, rəhbər özünün bilavasitə nüfuzundan, işçilərdən və kənar təşkilatlardakı həmkarlarından istifadə edir. Bu qruplar faktiki olaraq rəhbərin ətraf mühitinin bir hissəsini təşkil edirlər. Bu adamların köməyi olmadan rəhbər öz funksiyalarını səmərəli yerinə yetirə bilməz.
Rəhbərlərin əksəriyyəti kənar adamlarla və təşkilatlarla da bağlıdırlar. Bunlar tədarükçülər, sifarişçilər, rəqiblər, rəhbərlərin fəaliyyətini tənzimləyən idarələr, həmkarlar ittifaqı və başqalarıdır. Liderliyin ilkin alətləri olan səlahiyyət, hakimiyyət və nüfuz olmadan heç bir rəhbər işçi heç bir problemin həllinə nail ola bilməz. Əgər rəhbər, ondan asılı olan adamlara təsir etmək üçün kifayət qədər hakimiyyətə malik deyildirsə, onda o, qoyulan məqsədlərə başqalarının köməyi ilə çatmaq üçün lazım olan dəstəyi ala bilməyəcəkdir. Əgər rəhbər işçinin hakimiyyəti və nüfuzu yoxdursa, onda o, liderlik səviyyəsinə yüksələ bilməyəcək və ola bilsin ki, hakimiyyətini də itirəcəkdir.
Səlahiyyət – müəssisənin müəyyən işlərini yerinə yetirmək üçün işçilərdən və təşkilatın maddi ehtiyatlarından istifadə etmək hüququdur. Əslində, səlahiyyət fərdə yox, vəzifəyə verilir. Fərd öz iş yerini dəyişdikdə, köhnə vəzifəsinin səlahiyyətlərini itirir və yeni vəzifədə yeni səlahiyyət alır. Bununla belə, verilmiş vəzifədə hər hansı bir adam olduqda, adətən səlahiyyətin fərdə verilməsindən danışırlar. Səlahiyyətin verilməsi prosesinin iki konsepsiyası vardır. Klassik konsepsiyaya görə səlahiyyət yuxarı səviyyədən aşağı səviyyəyə ötürülür, cavabdehlik isə aşağı pillədən yuxarı pilləyə bölüşdürülür.
Müəssisədə çalışan hər bir işçi, rəhbərin verdiyi səlahiyyəti və tapşırığı qəbul etməyə bilər. Bunun əsasında Barnard, səlahiyyətin qəbul edilməməsi konsepsiyasını yaratmışdır ki, bu konsepsiyaya görə, səlahiyyət qəbul edilmədiyi halda, heç bir cavabdehlik olmur.
Səlahiyyət, bildiyimiz kimi, idarə edən şəxsə verilən ixtiyardır və o, müəyyən hədd çərçivəsində məhdudlaşdırılır. Bəzi hallarda tabeçilikdə olan işçilərin sayının çoxalması bu məhdudiyyət sərhədlərini dəyişdirir, səlahiyyətin xarakterini və həcmini o dərəcədə genişləndirir ki, səlahiyyət bölgüsü arasındakı münasibətləri tarazlamaq üçün ona yenidən baxmaq lazım gəlir. Ümumiyyətlə səlahiyyətin iki ümumi növü vardır: xətti və qərargah səlahiyyəti.
Xətti səlahiyyət – bilavasitə işçilərlə birbaşa ünsiyyətdə olan rəhbər işçilərə verilən səlahiyyətdir. Məhz xətti səlahiyyətlər rəhbərlərə qanuni hakimiyyət verir ki, öz tabeçiliyindəki işçiləri qoyulmuş məqsədlərə nail olmağa doğru yönəltsinlər. Xətti səlahiyyətlərin verilməsi idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyasını yaradır. İyerarxiyanın yaradılması prosesi skalyar proses adlanır. Bütünlükdə iyerarxiya səviyyələri skalyar zəncir və ya komanda zənciri adlanır. İdarə aparatında deyil, komanda zənciri pillələrində çalışan rəhbər işçilər xətti səlahiyyət sahibləri hesab olunurlar.
Qərargah səlahiyyətləri idarə aparatında çalışan rəhbər işçilərə verilən ixtiyardır. Bu səlahiyyət çox məhdud, faktiki olaraq təklif və məsləhətverici ola bilər və ya elə ümumi ola bilər ki, onlarla xətti səlahiyyətlər arasındakı əlaqələr səthi xarakter daşısın. İdarə aparatını, onun yerinə yetirdiyi funksiyaları nəzərə alaraq, qərargah səlahiyyətlərini aşağıdakı siniflərə ayırmaq olar: məsləhətçilik səlahiyyəti, paralel (xidməti) səlahiyyətlər, funksional səlahiyyətlər, aparat daxilində xətti səlahiyyətlər. Yadda saxlamaq lazımdır ki, praktikada bu növ səlahiyyət bölgüləri arasında sərt sərhəd qoymaq çox çətindir. Hər bir aparat işçisinə verilən səlahiyyət məhdud olduğu qədər də, çox geniş diapazona malik olur.
Məsuliyyət - verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsi öhdəçiliyini və onların qənaətbəxş həll edilməsinə cavabdehliyi ifadə edir. Cavabdehlik dedikdə, fərddən onun təşkilatda müəyyən vəzifəni tutduqda, konkret işin icrası üçün tələblərin yerinə yetirilməsinə görə öhdəçiliyi boynuna götürməsi başa düşülür. Hər hansı bir fərd müəyyən mükafat müqabilində, verilən işin yerinə yetirilməsi üçün təşkilatla müqavilə bağlayır və görəcəyi işlər üçün məsuliyyət daşıyır. Məsuliyyət o deməkdir ki, işçi yerinə yetirdiyi işin nəticələrinə görə ona səlahiyyət verən adamın qarşısında cavabdehdir. Rəhbər, səlahiyyəti öz işçisinə verərkən heç də məsuliyyəti öz üzərindən götürmür. Hər hansı bir işin yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyətli olan rəhbər, işi başqalarına gördürsə də, işin qənaətbəxş başa çatdırılmasına görə cavabdehlik daşıyır.
Funksional idarəetmə quruluşu.Firmanın fəaliyyətinin təşkilinin funksional quruluş sxemi orta səviyyəli kompaniyalarda daha geniş istifadə olunur. Funksional quruluş (departamentləşdirmə) təşkilatın ayrı-ayrı funksional elementlərə bölünməsi prosesidir. Hər bir element, özünün dəqiq müəyyən edilmiş konkret tapşırığına və vəzifəsinə malikdir. Bu və ya digər bölmənin fəaliyyətinin konkret xüsusiyyətləri, bütün təşkilatın fəaliyyətinin əsas istiqamətinə uyğun gəlməlidir. Bir halda ki, funksional departamentləşdirmə, dəqiq tapşırıqlara malik bloklara bölünmədir, onda iri sənaye kompaniyalarında bu, kütləvi istehsalın texnologiya üzrə bölünməsi ola bilər.
Kompaniyanın ənənəvi funksional blokları: istehsal, marketinq və maliyyə bölmələridir. Əgər təşkilatın və ya verilmiş bölmənin ölçüsü çox böyükdürsə, onda əsas funksional bölmələri daha kiçik funksional bölmələrə ayırmaq olar. Bu bölmələrə əlavə və ya törəmə bölmələr deyilir. Burada əsas məqsəd ixtisaslaşmanın üstünlüyündən tam dərəcədə istifadə etmək və rəhbərliyin hədsiz yüklənməsinə yol verməməkdir. Bu zaman ehtiyatlı olmaq lazımdır ki, belə bölmələr öz məqsədlərini təşkilatın ümumi məqsədindən üstün tutmasınlar. Əlavə bölmələr istənilən quruluşlu təşkilatlara tətbiq edilə bilərlər.
Funksional quruluşun üstün cəhətləri aşağıdakılardır:
- İşgüzarlığı və peşəkar ixtisaslaşmanı gücləndirir və stimullaşdırır.
- Funksional sahələrdə maddi ehtiyatların ifrat istehlakının qarşısını alır və əməliyyatların təkrar edilməsini azaldır.
- Funksional sahələrdə koordinasiyanı (əlaqələndirməni) yaxşılaşdırır.
Funksional quruluşun çatışmayan cəhətləri isə aşağıdakılardır:
- Şöbə və bölmələr öz məqsəd və vəzifələrini həyata keçirməkdə, ümumi məqsədlərin həyata keçirilməsindən daha çox maraqlı ola bilərlər. Bu isə, funksional sahələr arasında münaqişə imkanını artırar.
- Böyük təşkilatlarda, ali rəhbərdən bilavasitə icraçıya qədər olan komanda zənciri çox uzun ola bilər (idarəetmə pillələrinin sayı artar).

Funksional quruluşu, məhsulların məhdud nomenklaturasını buraxan, sabit xarici təsir şəraitində fəaliyyət göstərən və özünün yaşamasını təmin etmək üçün standart idarəetmə vəzifələrini həll edən təşkilatlarda istifadə etmək daha məqsədəuyğundur.
Funksional quruluş, geniş nomenklatura ilə məhsul buraxan, istehsalat və texniki tələbatların tez-tez dəyişdiyi mühitdə fəaliyyət göstərən, həmçinin öz fəaliyyətini geniş beynəlxalq miqyasda - müxtəlif sosial-iqtisadi sistemləri və qanunvericiliyi olan ölkələrin bazarlarında həyata keçirən təşkilatlar üçün xarakterik deyildir. Bu tip təşkilatlar üçün divizional quruluş xarakterikdir.

Bu növ təşkilatlara misal olaraq, metallurgiya və kimya sənayesi müəssisələrini, həmçinin xammal istehsal edən sənaye sahələrində aid olan firmaları göstərmək olar.
Funksional quruluşlar səmərəli olmadığına görə, böyük şirkətlərdə divizional quruluşdan istifadə edilməsinə keçilmişdir. Bu quruluşun əsas növləri: müxtəlif növ məhsullara, müxtəlif qrup tələbatçılara və müxtəlif regionlara yönəldilmiş quruluşlardır.

Müəllif: Ağasəf İmran
Mənbə: ”Menecment”(dərslik) BAKI-2007