Son illər təşkilatın “əsas səriştəlilik növlərinin” aşkarlanmasına və öyrənilməsinə böyük diqqət verilir. Misal üçün, Rentokil -  müxtəlif xid­mətlər təqdim edən qrup – öz əsas səriştəlilik növünü belə müəy­yən­ləşdirir:
“Müştərilərə öz yerlərində, diqqətlə seçilmiş, yaxşı hazırlanmış və yüksək motivləşdirilmiş heyətin köməyilə yüksək keyfiyyətli xidmət göstərmək qabiliyyəti (ziyanvericilərlə mübarizədən tutmuş səhiyyəyə, təhlükəsizlik və qoruyuculuq xidmətləri)”. (Simms, 1996)
Kompaniyaların “səriştəlilik xarakterinin” aşkarlanması tələbatı Prahald və Hemel (Prahald and Hamel, 1990) tərəfindən aparıcı beynəlxalq kom­paniyaların inandırıcı təhlili nəticəsində ön plana çəkilmişdir. Müəlliflər sübut edir ki, rəqabətqabiliyyətliliyin mühüm əsasını təşkilatın başlıca səriştəlilik növləri təşkil edir. Birinci fəsildən bildiyiniz kimi, yeni stra­te­gi­yaların hazırlanması zamanı qarşılaşdığımız problemlərdən biri stra­tegi­yanın əsası kimi vacib səriştəlilik növlərinə yönəlməkdir – brend portfeli və biznes istiqamətləri əvəzinə “əsas brendə”. Ən sadə formada sübut ondan ibarətdir ki, kompaniya həqiqətən də ancaq beş-altı növ fəaliyyət növü üzrə dünya səviyyəsinə çata bilər və yüksək məhsuldarlıq digərlərinin zərərə düşməsi hesabına bütün gücün və diqqətin məhz bu istiqamətlərə təmərküzləşməsi nəticəsində mümkün ola bilər. 1990-cı illərin sonlarında iri təşkilatların diqqət mərkəzini əsas fəaliyyət növlərinə yönəltmək üçün çoxlu səylər göstərilmişdir:

• 1996-cı ildə Grand Metropolitan korporasiyası brendlərini və biznes bölmələrini 150 milyon funt sterlinqə satmaq barəsində planlarını açıqladı. Kompaniya dörd əsas həlledici brendinə diq­qətini yönəltmək məqsədilə  tədricən öz Avropa biznesinin üçdə ikisindən canını qurtarırdı: Pillsbury (soyudulmuş testlər istehsalı); Green Giant (konservləşdirilmiş dadlı qarğıdalı istehsalı); Haagan-Dazs dondurması; Old El Paso meksika qida məhsulu.
• Nayell Fitçcerald Unilever kompaniyasının diqqət mərkəzinin qida məhsulları və yuyucu vasitələr kimi vacib brendlərə qədər daral­dılması və həmçinin, avropa balıqçılıq biznesi və John West ticarət markası da daxil olmaqla müxtəlif brendlər kimi fəaliyyət növ­lərindən imtina etmə strategiyasının reallaşdırılması ilə fəal məşğul olurdu.
• Bu zaman Procter & Gamble korporasiyası “Böyük sabun sadə­ləşdirilməsi” kompaniyası adı altında çoxssaylı yuyucu toz subbrendlərinin və qablaşdırma variantlarının  ləğvi ilə məşğul idi. (Mazur, 1996)
• İCİ kompaniyasında investisiyanın ikinci dərəcəli fəaliyyət növ­lərin­dən çıxarılması proqramı davam edirdi. İlkin mərhələdə Zeneca kompnaiyası ayrılandan sonra, boyaq maddəsi istehsalı sfera­sından imtina edildi.  1997-ci ildə kompaniyaya məxsus səna­ye kimyəvi pereparatları istehsalı müəssisəsinin böyük hissəsi ABŞ-ın Du Pont kompaniyasına satıldı. Unilever kompaniyasının xüsusi kimya müəssisəsinin əldə edilməsi ilə İCİ kompaniyasının əsas biznesində istiqamət dəyişdi. O, geniş yayılmış kimyəvi malların kütləvi istehsalından imtina edərək daha mənfəətli ixtisaslaşmış kimyəvi preparatları müəssisələrinin, misal üçün, Pentium kompüter mikrosxemləri üçün örtüklər və birdəfəlik uşaq əskiləri üçün yapışqanlar istehsalının inkişaf etdirilməsinə yönəldi (Blackwell, 1997).

Prahald və Hemel (Prahald and Hamel, 1990) səriştəliliyin həlledici növlərini aşağıdakı nəsil məhsul və xidmətlər yaratmaq üçün müxtəlif üsullara əlaqələndirilə bilən əsas vərdişlər, texnologiyalar və səriştəlilik növləri kimi müəyyən edir:

• Canon kompaniyası üçün səriştəliliyin əsas növləri kopiya tex­nikası, lazer printerləri, fotoaparatlar və skanerlər kimi çoxsahəli bazarlarda yaşama və çiçəklənmə imkanı verən onun optika sfe­rada vərdişləri və texnologiyaları, təsvirin yaradılması və mikro­prossesor nəzarətdir.
• 3M kompaniyasının yapışqan lentləri istehsalı sferasında əsas səriştəlilik növü müxtəlif bazarlara “Post-it” qeydiyyat üçün kağızı, maqnit lent, fotolent, özü yapışan lent və xüsusi örtüklü cila­layıcı alətlər kimi məhsullar çıxartmasına şərait yaratdı.
• Black & Decker kompaniyasının səriştəliliyi bir çox alət və cihazları hərəkətə gətirən kiçik elektrik mühərriklərinin istehsalı ilə bağlıdır.

Əsas səriştəlilik növlərinin müəyyənləşdirilməsi üçün Prahald və Hemel üç test təklif edirlər:

• 1. Əsas səriştəlilik növü geniş bazar müxtəlifliyinə potensial daxil olmanı təmin edir. Misal üçün, məlumatların əks olunması sistemi sferasında səriştəlilik növləri kom­paniyaya miniatür televizor, kalkulyator, portativ kompüter və ya noutbuk, WAP protokollu telefon və s. daxil olmaqla bir neçə müxtəlif bazarda fəaliyyət göstərmək imkanı baxımından vacibdir.
  2. Əsas səriştəlilik növləri müştərilərin son məhsul və ya xidmət istifadə etməsindən aldığı faydada tutarlı şəkildə paya malik olmalıdır. Başqa sözlə, səriştəlilik müştərinin razı qalması və xeyir götürməsində əhəmiyyətli amil olduğu təqdirdə böyük əhəmiyyətə malikdir.
  3. Rəqiblər üçün əsas səriştəlilik növünü təkrar etmək çətin olmalıdır. Aydındır ki, rəqiblərdən müdafiə edilən səriş­təlilik növü bir neçə kompaniya üçün eyni olandan (səriştəlilik növündən-tər.) daha əhəmiyyətlidir.

Bu tələblərin, RBV haqqında əvvəllər dərc edilmiş ədəbiyyatlarda əksini tapan dayanıqlı rəqabət üstünlüklərini yaratmağa imkan verən resursların müəyyənləşdirilməsi haqqında nəticələrdən əsaslı fərqinin olmadığına diqqət yetirin. Yuxarıda nəzərdən keçirilmiş üç xüsusiyyətə müştəri üçün unikal dəyərin yaradılması məqsədilə sözügedən səriştəliliyin digər imkan və vərdişlərlə əlaqələndirilə bilməsi haqqında faydalı test də əlavə olunur – bu yuxarıda qeyd etdiyimiz səriştəlilik növlərinin qruplaşdırılmasıdır. Misal üçün, bir səriştəlilik növü ola bilsin ki, ayrılıqda verilmiş meyarlara cavab verməsin, lakin, digərləri ilə birləşdikdə firmanın unikallığını müəyyənləşdirən əhəmiyyətli hissəyə çevrilə bilər. Başqa sözlə, biz həmin səriştəlilik növündən mərhum olduqda nə baş verəcək?
Prahald və Hemel sübut edir ki, gələcəkdə, vacib idarəetmə vərdişi artım imkanını təmin edən əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması, yetişdirilməsi və istifadə edilməsi bacarığı olacaq. Əsas səriştəlilik növləri barədə bu arqument təkzibedilməzdir və əlbəttə ki, məhz o aşağıdakı kimi korporativ dəyişikliklərin vacib hərəkətverici qüvvəsi rolunu oynayır:

• əsas olmayan fəaliyyət növlərinin ayrılması və satılması;
• bazar təklifinin formalaşdırılması məqsədilə hər bir əməkdaşının öz əsas səriştəlilik növünün olduğu strateji birlik şəbəkələrinin yaradılması;
• strateji vahidlərdən yeni “strateji arxitekturaya” keçidlə əlaqədar təşkilati dəyişikliklər (Prahald and Hamel, 1990).

Bununla belə Porterin strategiya barəsində baxışlarını da yada salmaq lazımdır – bu, sadəcə bir neçə səriştəlilik növlərinə diqqətin yönəldilməsi deyil. Müştəri üçün yüksək dəyər yaratmayan fəaliyyət istiqamətində dünya səviyyəsinə çatmaq böyük qurbanlar tələb edir və təhlükəlidir. Misal üçün, 1960-70-ci illərdə İBM kompaniyası dünya kompüter bazarında görünmüyən hökmranlıq səviyyəsinə nail olmuşdu. 1980-cı ilin əvvəllərində kompüter sahəsində dünya satış həcminin 40 faizi və əldə edilən  mənfəətin 70 faizi İBM kompaniyasının payına düşürdü. İBM kom­paniyasının əsas səriştəlilik növü “böyük dəmirlər” idi – iri müş­tərilərlə və iri universal kompüter sistemləri ilə işləmək. 1980-cı illərdə bazar ucuz personal kompüterlərin sənaye və istehlak bazarlarına sürətlə yayılması ilə əlaqədar köklü surətdə dəyişdi. İBM kompaniyasının olduğu mövqe çoxlu müştərilərlə işləyən xırda təchizatçıların at oynatdığı yeni bazarlarda rəqabət aparmağa imkan vermirdi. İBM kompaniyasının ənənəvi əsas səriştəlilik növü yeni bazar reallıqları şəraitində ona kifayət qədər rəqabət üstünlüyü vermirdi. Con Eykersin İntel və Microsofta yönəlmiş hücumu uğursuzluğa düçar oldu. Lu Herstner 1990-cı illərdə faktiki olaraq İBM-ə reversiv strategiya kimi özünün Qlobal Şəbəkə İBM yeni baxışlarını gətirdi – Qlobal Şəbəkənin yaradılması  İBM kompa­niyasına  “böyük dəmirlərlə” iş sferasında əsas səriştəlilik növündən istifa­dəyə imkan verir (Lattice, 1996).
Kompaniyanın müəyyən fəaliyyət növünü həyata keçirməsini, məhsul istehsal etməsini və ya xidmətlər göstərməsini misilsiz ustalıqla yerinə yetirdiyi təəsüratına qapılaraq həmin kompaniyanın əsas səriştəlilik növünün məhz bunda olduğuna inanmaq olar. Lakin bu gümanı rəqabətli mövqeləşdirmənin əsası kimi qəbul etməzdən öncə onu bazar şəraitində yoxlamaq lazımdır. Bu halda onlardan sonrakı “fərqli imkanları” seçməklə əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması (Piercy, 1997), yəni, Porterin (1996) təsvir etdiyi tipə uyğun olaraq rəqabətli üstünlüklər yaradanlar  faydalı ola bilər.
Snayder və Ebelinq (Snyder and Ebeling, 1997) belə hesab edir ki, əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması və istifadə edilməsi rəqabətli üstünlüyün və yüksək məhsuldarlığın əsasında durmasına baxmayaraq, riayət edilməsi vacib olan bir neçə vacib şərt mövcuddur. Əsas səriştəlilik növlərinin qiymətləndirilməsi zamanı onları nəzərə almaq lazımdır, əks halda tamamilə səhv nəticələr əldə edilməsə də təhlil yararsız ola bilər:

• Fəaliyyət növləri və səriştəlilik növləri – bunlar eyni deyillər: “keyfiyyətli məhsullar” və “marketinq gücü” səriştəlilik növləri deyil, əsas səriştəlilik növlərinin olması sayəsində əldə olunmuş nəticələrdir. 1980-cı illərdə General Electric kompaniyası güclü brend yaratmaq məqsədilə marketinqə istiqamətləndi, lakin, lider­lik mövqeyini, komponentlər istehsalı və yığılmasının müştərilər üçün dəyərin artırılmasına böyük təsir göstərdiyini başa düşən Panasonic-ə (Matsushita) uduzdu. Honda kompaniyasının əsas səriştəlilik növü kiçik qabaritli mühərriklərin istehsalı ilə bağlıdır. Honda motosikl istehsalı sahəsindəki ilkin mövqelərindən geri çəkilərək öz kiçik qabaritli mühərriklər buraxılışı təcrübəsini kiçik ölçülü avtomobillər, nasoslar, qazon ot biçənləri və digər məhsullar sferasına keçirdi ki, burada mühərriklər əlavə dəyər­liliyin mühüm elementi rolunu oynayırdı. Snayder və Ebelinq (Snyder and Ebeling, 1997) yazırlar: “Əgər Honda kompaniyası belə hesab etsəydi ki, onların əsas səriştəlilik növləri motosikl və onunla bağlı məhsullar təchizatından ibarətdir, onda, qazon ot biçən istehsalçıları indi daha varlı olardılar”.
• Uzun siyahılardan qaçın: tərifə görə əsas səriştəlilik növlərinin sayı ondan çox olmamalıdır. Əksər qabaqcıl kompaniyalar bir-iki əsas fəaliyyət növünü məqsəd seçmişlər – onların müəy­yən­ləşdirilməsi rəhbərlik tərəfindən qərar tələb edən vacib məsələlər hesab olunur.
• İdarəetmədə konsensusa nail olun: səriştəlilik növünün strategiyanın əsası kimi bütün təşkilatda saxlanması və yayılması üçün, rəhbərlik, bu səriştəlilik növləri barədə ümumi fikirə gəlməli və lazımi qaydada fəaliyyət göstərməlidir. Əvvəldən biz qeyd etmişik ki, bu pross heç vaxt birbaşa olmur.
• Əsas səriştəlilik növlərinin gücləndirilməsi və istiqa­mət­lən­dirilməsi: əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması və onların razılaşdırılması kifayət deyil. Onlar bütün strateji qərarların qəbulu üçün əsas deyillərsə, bu, mənasızdır.
• Əsas səriştəlilik növlərini digər təşkilatlarla mübadilə edin: diqqətin əsas səriştəlilik növlərinə yönəldilməsi, əlavə dəyərlilik gətirən əlaqələrin qurulması məqsədilə digər kompaniyaların səriştəlilik növləri ilə əməkdaşlığı tamamilə stimullaşdıra bilər. Həqiqətən də firmanı dəyərin əlavə edilməsi zəncirində bürüyən “mənfəətsiz müəssisə” məntiqi onu öz təcrübəsini digərləri ilə bölüş­dürülməsini tələb edir.  Buna ideal misal kimi avtomobil sektorunu göstərmək olar (Womack and Jones, 1996). Analoji yanaş­ma qabaqcıl təcrübənin firmadaxili mübadilə layihəsində müşahidə olunur (Intra-Firm Transfer of Best Practices Project) (Szulanski, 1997). Rəqabətdən firmalararası əməkdaşlığa keçidin sonrakı izahı 15-ci fəsildə aparılacaq.

Bununla belə, operativ qaydada bu köklü problemlərin praktik həlli aşağıda təsvir edilmiş, korporativ resursları zəif və güclü tərəflər nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirməyə imkan verən strukturun əsasında təmin etmək mümkündür.