İlk öncə, təşkilatları bazarda öz strategiyalarını reallaşdırmaq naminə əməkdaşlığa cəlb edən potensial hərəkətverici və ya stimullaşdırıcı amilləri müəyyənləşdirmək lazımdır (Cravens et al.,1994). Bu hərəkətverici amillər aşağıda nəzərdən keçirilir.

15.2.1. Bazarın mürəkkəbliyi və risk
Müasir bazarlar çox vaxt öz mürəkkəbliyi və yüksək risk səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Mürəkkəbliklərli ayırd etməyin və riskləri aşağı salmağın (və ya bölüşdürməyin) üsullarından biri əməkdaşlıqdır. Məsələn, Microsoft kompaniyası Windows NT-nin hazırlanmasına təx­minən 150 mln. dollar vəsait qoydu, ancaq bu məhsullar satışa çıxarılmadan ilkin olaraq fərdi kompüterlərin istehsalçılarına satıldı; FK istehsalçıları — əməkdaşlar yalnız 5 mln. ədədə bərabər satış həcmi təklif edəndən sonra məhsul hazırlandı. Belə mürəkkəblik və risk müxtəlif situasiyalarda meydana gəlir:

• Bazarlar arasında sərhədlərin silinməsi: ənənəvi müəy­yənləşdirilmiş bazarlar köhnələ və istehlakçılar yeni istehlak tələbləri və yeni rəqabət tipləri ilə qarşılaşa bilər. Burada ən yaxşı misal kimi telekommunikasiyanın, məişət elektronikasının, əyləncə KİV-lərinin, nəşriyyat və ofis avadanlıqlarının birləşdiyi və qarşılıqlı nüfuz etmənin müşahidə olunduğu informasiya sahəsini göstərmək olar. Sahələrin birləşməsi, ayrı-ayrı firmalar üçün müştərilərin tələbatlarını ödəyən texnologiyanın və müştərilərin tələbatının artması firmaların rəqabət cəhdləri ilə birgə mürəkkəbliyi əhəmiyyətli dərəcədə artırır. Müştərilərin tələb etdiyi əksər məhsulların buraxılışı üçün ayrı-ayrı kompa­ni­yaların tədqiqat, istehsal və marketinqlə bağlı imkanları çətin ki, kifayət etsin. Beləliklə, birləşmə çox səmərəli ola bilər: Hewlett-Packard və Matsushita kompaniyası mürəkkəbli faks-aparat bazarına hər birinin ayrı-ayrılıqda çıxa biləcəyindən daha tez daxil olmaq üçün, mürəkkəblə nəşr etmə və faksimil əlaqələri texnologiyası sferasında öz nisbi imkanlarını birləşdirmişlər.
• Müştərilərin artan müxtəlifliyi: əksər bazarlarda müştərilər daha yüksək əlavə dəyərlilik, həmçinin, aldıqları məhsulların unikal olmasına cəhd edirlər: fərdi marketinq və ya mikroseq­ment­ləşdirmə reallığa çevrilir. Bu tələbə müsbət reaksiya vermə, ayrı-ayrı kompaniyalardan təcrübə, vərdiş və qənaət, həmçinin, yeni iş metodlarının tətbiqi nöqteyi-nəzəridən öz imkanlarını yüksəltməyi tələb edir. Məsələn, Calyx & Corolla (C & C) kompaniyası şəbəkə təşkilatı yaratmaq yolu ilə amerikan təzə rənglər bazarını yenidən kəşf etdi (şəkil, 15.2). Adətən, təzə rənglər alış anına bir həftə qalmış kəsilir, əgər rənglər satışı pəra­kəndə mağazasında standart tərkib müştərilərin isətyinə uyğun deyilsə(və əgər mağaza kifayət qədər geniş assortimentli mal ehti­yatına malikdirsə), onda, tərkib sifarişə uyğun müəy­yən­ləşdirilir ki, bu da çox xərc aparır. C & C şəbəkə təşkilatı təzə rəng­ləri 100 növlü dizayn və rəng kompozisiyasının verildiyi kataloqlar üzrə təqdim edir (çap edilmiş və elektron). Müş­tə­rilərin telefonla/faksla/elektron poçtla sifarişləri C & C kom­paniyasına verilir, informasiya kompüter əlaqəsi vasitəsilə şəbəkə təşkilatına daxil olan rəng istehsalçılarından birinə və Federal Express kompaniyasına ötürülür. İstehsalçılar sifarişə uyğun buket hazırlayırlar, qabın üzərinə C&C – istehsalçı-kompaniyanın brendini vururlar, bundan sonra isə Federal Express kompaniyası sifarişi müştəriyə çatdırır. Müştəri daha geniş seçim imkanı əldə edir, o, üç vasitəçinin iştirakını aradan qaldıran daha təzə rənglər (təxminən doqquz gün sonra kəsilmiş) əldə edir. Bu kütləvi istehsalda sifarişə tələbatı əks etdirən və eyni zamanda müştərilərə yüksək dəyərlilik təqdim  edən bazara daxil olmanın yeni üsuludur. Buna ancaq səmərəli şəbəkə təşkilatının yaradılması yolu ilə nail olmaq olardı.

Şəkil 15.2 Calyx & Corolla-nın şəbəkə təşkilatı

• Sərhədsiz dünya: Omey (Ohmae, 1990) “Sərhədsiz dün­yada”(The Borderless World) qarşılıqlı əlaqədə olan iqtisa­diy­yat­dan yazmışdır. Kompaniya daha çox qlobal rəqabətə can atır, əmək­daşlıq isə dəyişən mühitdə təkcə rəqabət aparmağa cazibədar alternativ kimi çıxış edir. Məsələn, British Airways kompani­ya­sının qloballaşdırma strategiyası digər daşımaçılarla beynəlxalq əməkdaşlığın yaradılmasına əsaslanır: USAir kompaniyası ilə əməkdaşlıq ABŞ-ın daxili bazarına daxil olmaq imkanı verdi. (Əslində bu əməkdaşlıq pozulub və BA kompaniyası transatlantik daşımaların 60 faizindən çoxuna nəzarət etmək üçün, onu daha güclü aviakompaniya olan American Airlines birliyi ilə əvəz etməyə cəhd edir. Belə birliyin rəqabət əhəmiyyəti Virgin kom­paniyasından Riçard Brensonun başçılığı altında digər beynəlxalq aviakompaniyalar tərəfindən formalaşmış müxalifətin narazılığı ilə qarşılanmışdır.)

15.2.2. Vərdişlər və resurslarda fərqlər
Beləliklə, firmalar, qlobal bazarlar şəraitində, texnologiyalar tərəfindən hərəkətə gətirilən daima artan təzyiqi öz üzərlərində hiss etməklə səmə­rəli rəqabət aparmağa cəhd edirlər. Kompaniyanın səmərəli rəqabət apar­maq üçün zəruri olan bütün vərdişlərin və səriştəlilik növlərinin inkişafına xərc çəkməsi onun imkanları xaricində ola bilər və ya sadəcə ixtisaslaşmış əməkdaşlarla əlaqələr yaratmaq yolu ilə belə vərdişlərin və səriştəlilik növlərinin alınması daha ucuz üsul ola bilər. Onda, hər bir əməkdaş öz əsas səriştəlilik növünün, yəni ən yaxşı edə bildiyinin tətbiqinə yönələ bilər.
Məsələn, Apple Computers, Motorola və Sony kompaniyaları elektron yazı kitabçası olan cib telefonlarının hazırlanması məqsədilə əməkdaşlıq etmişdilər. Apple kompaniyası layihəyə öz proqram təminatı yartamaq təcrübəsini verdi, Motorola elektronika ilə məşğul idi, Sony isə bu zaman dizayner işləmələrini və miniatür cihazlar istehsalı vərdişlərini tətbiq edirdi. Nəticədə bu kompaniyaların hər birinin ayrı-ayrılıqda edə biləcəyindən daha tez hazırlanmış yaxşı bir məhsul yaradıldı.
General Electric kompaniyası bütün dünya üzrə 100-dən çox kom­paniyalarla əməkdaşlığa əsaslanan əlaqələr saxlayır. GE-nin əmək­daş­lıqdan istifadə etmə strategiyası zəruri  səriştəlilik növlərini əldə etməyə və həm texnologiyaya, həm də bazarlara sürətlə girməyə əsas­lanır. Analoji qaydada, NEC kompaniyası, 1980-cı illərdə, öyrənmə və vərdişlərin mənimsənilməsi və nisbətən aşağı xərclər daxilində öz açar səriştəlilik növlərinə sürətlə nail olmaq məqsədilə digər kompani­yalarla birlik strategiyasından istifadə edirdi.
Daewoo Cars kompaniyası daha dar fəaliyyət miqyasında müş­tərilərə diqqət göstərməyə yönəlmiş strategiyadan istifadə edərək və distri­byutorların xidmətlərindən yararlanmadan müştərilərlə birbaşa sövdə­ləşmələr bağlayaraq maksimal qısa vaxtda Böyük Britaniya avto­mobil bazarının 1 faizini tutdu. Müştərilərin Daewoo-nun sərgisinə baş çəkməsi üçün kifayət qədər uzağa getmələrinə razı olmalarına bax­mayaraq, texniki xidmət mərkəzlərinə görə də belə uzağa getməyəcəkləri aydın idi. Bu maneəni aşmaqdan ötəri kiçik Daewoo avtomobillərinin təchizatçı kompaniyası bütün ölkədə xidmət mərkəzləri şəbəkəsi olan Halfords firması ilə birliyə daxil oldu. Beləliklə, Halfords kompa­niyasına məxsus olan mərkəzlərdə Daewoo avtomobillərinə xidmət göstərmək imkanı yarandı.Daewoo-nun strategiyası əsas fəaliyyət növlərinə təmərküzləşməyin əhəmiyyətini və birliyə daxil olmağın zəruriliyini təsdiq edir (Piercy, 1997).

15.2.3. Təchizat zəncirinin idarə edilməsi
Kompaniyanı əməkdaşlığa girməyə sövq edən təzyiqlərdən biri “mənfəətsiz müəssisə” anlayışı oldu (Womack and Jones, 1996). Yəqin ki, bu daha çox qida məhsulları ticarəti sferasında istehlakçıların tələblərinə səmərəli reaksiya vermə (Efficient Consumer Response -ECR) proqramında açıq-aşkar göründü:

• Mənfəətsiz müəssisə: Vomek və Cons (Womack and Jones, 1996) onu təchizat zəncirini əhatə edən əməkdaşlıq forması kimi təqdim edirlər. Bu model lazımsız xərcləri aradan qaldırmaq, təchizat zəncirində müştərilərin nöqteyi-nəzərindən məhsulun cazibədarlığına reaksiya vermək, dəyər yaratmağa kömək edən fəaliyyət növlərinin təşkili yolu ilə məhsul ehtiyatlarını aradan qaldırmaq üçün təchizat zəncirinin dəyərlilər axını əsasında təşkil edilməsini sübut etməlidir. Əsas problem lazımsız xərclər və ya mudadır (bu qeyri-məhsuldar və lazımsız fəaliyyət növlərini özünə daxil edən daha geniş anlayışdır). Üstünlük, həmçinin, məhsulun bazara irəlilədilməsi üzrə aqressiv koordinasiya edilməmiş aksiyalar və firmalar arasında ənənəvi rəqabətdən doğan qeyri-sabitliyin yaradılması əvəzinə, satış bazarını əməkdaşlıq və birgə fəaliyyət vasitəsilə stabil proqnozlaşdırılan tələb səviyyəsinədək daraltmaqdan ibarətdir. Bu nöqteyi-nəzərdən misal Toyota və Pratt Whitney kompaniyalardır. Bu, rəqabətin əməkdaşlıqla əvəzlənməsinə dair operativ rəhbərliyin irəli sürdüyü kəsərli və inandırıcı arqumentdir.
• İstehlakçıların tələbinə səmərəli reaksiya vermə (ECR): bu tip fikirin yeni təzahürlərindən biri ABŞ-da artıq inkişaf etmiş və Avropaya təsir göstərməyə başlamış ECR proqramıdır. ECR, təchizat zəncirində xərclərin azaldılması naminə əməkdaşlıq etməyi öhdələrinə götürmüş pərakəndə ticarət kompaniyalar və istehsalçılar arasında “kooperativ əməkdaşlığa” əsaslanır. Bu proqramın ABŞ-da meydana gəlməsindən sonra qida məhsulları biznesi ilə məşğul olanlardan 90 faizi onun iştirakçısı oldu. 1996-cı ildə Böyük Britaniyada buraxıldıqdan sonra altı iri pərakəndə ticarət kompaniyası və maliyyə məhsullarının aparıcı isteh­salçıları onun iştirakçısına çevrildilər. ECR-in açar elementləri zəif brendlərin kənarlaşdırılması və məhsul və brendlər üzrə ənənəvi idarəetmə metodu əvəzinə kateqoriyalar üzrə idarə­etmədir; xüsusi təklifin dəyərliliyindən asılı olaraq qiymət­əmə­ləgəlməni dəyişmək yolu ilə məhsulları bazara daha səmərəli irəlilətmədir; ehtiyatların daimi doldurulması sistemləri və öz aralarında ixtisar, hətta kanalda məhsul ehtiyatının yığılmasının qarşısının alınması naminə qarşılıqlı əlaqədir; informasiya axını və sifarişlərin yerləşdirilməsinin avtomatlaşdırılması üçün məlumatların elektron mübadiləsidir; həmçinin, təşkilati dəyişi­k­liklərdir – ABŞ-da Procter & Gamble kompaniyası satışının təşkil etməsini “Müştərilərin biznesinin inkişafı” adı altında yeni sistemlə əvəzləmişdir. ECR təchizat zəncirində xərcin azal­dıl­masına təsir göstərən güclü alətdir, lakin bu proqram isteh­lakçı seçiminin daraldılması, rəqabətin zəiflədilməsi və istehsalçının strateji inkişafının məhdudlaşdırılması səbəbindən tənqidə məruz qalıb (Piercy, 1997).>

Bütün bu tədqiqatlara məhəl qoymamaq çox təhlükəlidir, çünki onlar, əvvəllər ancaq satıcı-alıcı əlaqələri kimi  nəzərdən keçirilən və ya ənənəvi rəqib hesab edilən kompaniyaları əməkdaşlığa yönəldən güclü təzyiq mənbələridir.
Bazarın qiymətləndirilməsi və gələcəyə strategiyanın formulə edilməsi zamanı yuxarıda sadalananlara uyğun amillərin meydana gəlməsini dəqiq və sistematik olaraq nəzərdən keçirmək lazımdır. Belə amillərin təsiri altında bizim strategiyamız və rəqiblərin strategiyaları şəbəkə əməkdaşlığı formasının yaradılmasının yeni istiqamətini ala bilər.
Daha sonra müəyyənləşdirilməsi mümkün olan şəbəkə təşki­latlarının tipləri və onların əlaqələri nəzərdən keçirilir.