Рейтинг
+23.95

Marketinq strategiyaları

23 üzv, 131 topik

14.4 Məhsul yığımı strategiyası

Quruculuq, qoruma və bazar yuvası strategiyaları kompaniyanın ya artım, ya da gələcəkdə gəlir əldə etmə potensialı olan məhsul və xidmətlərinə nisbətdə tətbiq olunur.
Əksər məhsul və xidmətlərin həyat tsiklinin müəyyən mərhələsində onların uzunmüddətli perspektivinin olmadığı aydın olur. Bunun səbəbi müştərinin tələbindəki radikal dəyişikiklər və kompaniyanın məhsulunun onunla ayaqlaşa bilməməsi ola bilər. Yaxud da ki, texnika və texnologiya dəyişməsi nəticəsində təklif mənəvi cəhət­dən köhnələ bilər. Belə şəraitdə məhsul yığımı (maksimal mənfəətin əldə edilməsi) strategiyası tətbiq oluna bilər ki, bu, onun son “ölümündən” və ya bazardan çıxarılmasından öncə maksimum qazancın əldə edilməsidir (14.14).
Kotler (Kotler, 1997) məhsul yığımını belə müəyyənləşdirir:


Ardı →

14.3 Bazar yuvası strategiyası

Ümumi bazarın kiçik seqmentlərinə istiqamətlənmiş bazar yuvası strategiyası iri operatorların dominantlıq etdikləri bazarlarda fəaliyyət göstərən kiçik və orta kompaniyalara daha çox uyğun gəlir. Strategiya, ümumi bazarın tərkibində açıq-aydın mənfəətli, lakin, lazımi qaydada xidmət göstərilməyən sahələrin olduğu və kompaniyanın həmin sahəyə xidmət göstərməyə hazır və ya yaradaca biləcəyi fərqləndirici üstünlüyü olduğu təqdirdə, xüsusilə uğurludur.
Bazar yuvası strategiyasının iki əsas aspekti var. Birincisi, bu, kompaniyanın fəaliyyətinin mərkəzləşməsi lazım gələn sahələrin, seqmentlərin və ya bazarların seçilməsidir. İkincisi, qüvvələrin, ancaq, bu bazar məqsədlərinə xidmət göstərməyə yönəlməsidir (şəkil 14.13)


Ardı →

14.2 Qoruma və müdafiə strategiyaları

Bazarlarında artıq güclü mövqe tutan kompaniyalar quruculuq stra­tegiyasından fərqli olaraq, əsasən, tutduqları mövqeni qorumağa imkan verən müdafiə strategiyasını həyata keçirə bilərlər. Məsələn, xüsusən də inkişaf etmiş və ya daralan bazarlarda liderlik edən kom­paniyalar üçün əsas məqsəd quruculuq deyil, cari mövqelərin sax­lanması və onların müm­kün hücumlardan müdafiə edilməsindən ibarət ola bilər. Bundan başqa, proqnoz qiymətləndirmələrinə görə  böyüyən bazarlarda quru­culuq strategiyalarının reallaşdırılmasından əldə oluna biləcək potensial gəlirlər rəqabətin xarakteri və gücü kimi amillərlə şərtlənmiş xərclərlə bağlandığı situasiyaların da mövcudluğu mümkündür (Treacy and Wiersema, 1995).


Ardı →

14.1 quruculuq strategiyaları

Quruculuq strategiyası məhsul bazarının genişləndirilməsi və ya rəqiblərin bazar hissəsinin ələ keçirməsi yolu ilə təşkilatın iş nəticələrinin yaxşılaşdırılmasına əsaslanır.
Quruculu strategiyası daha çox genişlənən bazarlara uyğun gəlir. Ümumilikdə hesab olunur ki, belə bazarlarda fəaliyyəti genişləndirmək asandır, çünki, bu rəqiblərin hesabına baş vermir və deməli, cavab zərbələrini də doğurmur. Bazarın genişlənməsi mərhələsində kompa­niya­lar bazarla eyni tempdə inkişaf etməyə və böyüməyə can atmalıdırlar.


Ardı →

14. Hücum və müdafiə rəqabət strategiyaları

Uğurlu rəqabət strategiyası seçilmiş bazarda güclü mövqeyin yaradılması üçün hücum və müdafiənin qurulmasından ibarətdir. Ən görkəmlililəri Kotler və Sinq (Kotler and Singth, 1981), Ceyms (James, 1984), Ris və Traut  (Ries and Trout, 1986) olan bir sıra alimlər hərbi əməliyyatlarla bazardakı rəqabət mübarizəsi arasında anologiya aparırlar. Onlar prinsipal mövqe nümayiş etdirirlər: biznes strategiyasının aparılması üçün dərsləri hərbi strateqlər tərəfindən hazırlanmış hərbi hərəkət və prinsiplərinin öyrənilməsindən öyrənmək olar. Doğrudan da, bütün dünyada korporasiyaların strateqlərinin kitab rəflərində tez-tez Sun-Tszının (Sun Tzu –Trai, 1991; Khoo, 1992) əsərlərini və Klazuevitsin (Clausewitz, 1908) fonunu görmək olar.


Ardı →

13.4 Differensiasiyaya necə nail olmalı

Əgər kompaniya rəqiblər arasından seçilmək istədiyi təqdirdə, yuxarıda “xərclərin formalaşdırıcısı” kimi verilən amillərin əksəriyyətini, həm də “unikallığın formalaşdırıcısı” kimi də göstərmək olar. Lakin, burada, kompaniyalar üçün açıq olan, siyasi seçimin variantları daha mühüm əhəmiyyətə malikdir. Ümumiləşdirilmiş şəkildə onlar şəkil 13.5-də verilib.
Diferensiasiya etməklə müştərilərə təqdim edilən məhsul və ya xidmətin dəyərliliyin artırmağa çalışırlar. Levitt (Levitt, 1986) iddia edir ki, məhsul və xidmətlərə ən azı dörd əsas səviyyədə baxmaq olar. Bunlar əsas məhsul, gözlənilən məhsul, genişləndirilmiş məhsul və potensial məh­suldur. Şəkil 13.6-da bu səviyyələr sxematik şəkildə göstərilib. Göstərilənlərin hər birində diferensiasiya mümkündür.

Şəkil 13.5. Unikallığı formalaşdıran amillər


Ardı →

13.2 Rəqabətli üstünlüyün ümumi yolu

2-ci fəsildə qeyd olunduğu kimi, Porter (Porter, 1985) rəqabətli üstünlüyün yaradılmasının iki əsas yolunu müəyyənləşdirib. Porter onları xərclər və diferensiasiya üzrə üstünlük adlandırıb. Onlardan hər birinin əldə edilməsi üsulunu tədqiq edən Porter (Porter, 1985) kompaniyanın fəaliyyətini “dəyər əlavə etmə zənciri ilə” – xammalın daxil olmasından və digər resursların əldə edilməsindən tutmuş son çatdırma və müş­tə­ri­lərə satışdan sonrakı xidmətə qədər — müqayisə edərək sistemli yanaş­madan istifadə edir. Dəyərin əlavə edilməsi zəncirinə 8-ci fəsildə, rəqib­lərin təhlili prosesində baxılmışdır (bax, şəkil 8.5).
Ardı →

13. Dayanıqlı rəqabət üstünlüyünün yaradılması

6-cı fəsildə biz təşkilatların resurslarını qiymətləndirdik və və üç əsas tipi ayırdıq: korporativ mədəniyyət, marketinq aktivləri və marketinq imkanları. İstənilən təşkilat öz resurslarının uzun siyahısını tərtib edə bilər, lakin, onlardan heç də hamısı rəqabətli üstünlüyün yaradılması üçün eyni dərəcədə faydalı deyillər. Xoşbəxtlikdən, təşkilatın resurslara əsaslanan tədqiqatı onu deməyə imkan verir ki, resursların üç əsas xarakteristikası mövcuddur və onların bir-birinə uyğun gəlməsi halında dayanıqlı rəqabət üstünlüyünün yaradılmasına mümkün olur (SCA). Bunlar müştərilər üçün dəyərlilik yaradılmasına kömək edən; təşkilatlar üçün nadir və ya unikal olan; rəqiblərin əldə edilməsi və ya təkrar vetməsi çətin olan resurslardır (şəkil 13.1) (Collis and Montgomery, 1997).


Ardı →