Adi günlərdə Stokholmun mərkəzi hissəsində yerləşən Hennes & Mauritz mağazasında əksəriyyəti uşaq arabaları ilə otuz yaşlarında olan qadınlar üst köynəkləri və yubkalar arasında veyillənirlər.
Təkcə özləri üçün deyil, uşaqları, hətta ərləri üçün alışlar edən bu qadınlar dəbdəbəli geyim ticarətində ixtisaslaşan və sürətlə inkişaf edən isveç pərakəndə ticarət kompaniyalarının əsas müştəriləridir.  Lakin H&M kompaniyası öz keçən ilki kədərli təcrübəsindən bilir ki, belə müştərilərin loyallığını mütləq kimi qəbul etmək olmaz. Daha pardaq və bahalı, dəbli assortimentin təklifi nəticəsində, 14 ölkədə mağazaya sahib olan bu pərakəndə ticarət kompaniyasının satış həcminin artımı zəiflədi; mənfəət səviyyəsi isə azaldı, çünki, mal ehtiyatları qalıqlarını aşağı qiymətlərlə satmaq məcburiyyətində qalınmışdı.

İstənilən təşkilat öz sərəncamında olan resursların uzun siyahısını tərtib edə bilər, lakin buna baxmayaraq, onlar arasından rəqabət üstünlüklərinin yaradılması və ideal halda isə araşdırıla bilən gələcəkdə saxlanıla bilinən faydalılarının seçilməsi vacibdir. Burada strateji idarəetmə sferasında hazır­lanmış nəzəriyyələr yararlı ola bilər. Strateji idarəetmənin nəzəriy­yə­çiləri sübut etmişlər ki, dayanıqlı rəqabət üstünlüklərinə ancaq rəqiblər tərəfindən imitasiyaya uğramayan və ya digərlərinin təkrar etməsi müm­kün olmayan xüsusi resurslardan istifadə etməklə nail olmaq olar (Mahoney and Pandian, 1992). Üstünlük əldə etməyə imkan verən resurs­lar aşağıdakı bir sıra əsas xüsusiyyətlərə malikdir. Birincisi, onlar rəqib­lərə nisbətən müştərilərə daha yüksək dəyər təqdim etməyə imkan verir (Barney, 1991, 1997; Slater 1997). İkincisi, bu resursların rəqiblər tərə­findən eynilə təkrar edilməsindən qorunmalıdır (Dierickx and Cool, 1989; Reed and DeFillippi, 1990; Hall, 1992, 1993). Üçüncüsü, təşkilat  bu resursların dəyərliliyini əvvəlcədən müəyyən edə bilər (Kay, 1993; Collis and Montgomery, 1995).

Təşkilatın marketinq strategiyası variantlarının realistik qiymət­lən­dirilməsi ilə yalnız bu təşkilatın resursları (onun aktivləri, imkanları və səriştəlilik növləri) kontekstində məşğul olmaq olar. Bu zaman həm mövcud, həm də potensial resursları nəzərdən keçirmək lazımdır. Bu əsasda təşkilat öz rəqabətli vəziyyətini yaradır və belə real fundamenti olmayan istənilən marketinq strategiyası iki risklə üzləşə bilər. Birincisi, belə əsaslandırılmamış strategiya ola bilsin ki, istehlakçı nöqteyi-nəzə­rin­dən məhsulun unikal diferensiasiyasını təmin edə bilən resursları nəzərə almasın.

“Ağıllı” ev
Massaçusets texnologiya inistitutunun labarotoriyalarından birində tədqiqatçılar yaşayış evi modeli hazırlayırlar.  Bu evin damında nə naxışlar, nə günəş batareyası, nə də “gələcək evlərə” assosiasiya edilən digər əlamətlər var. Faktiki olaraq bu evin ümumiyyətlə divarı yoxdur. Onun yeniliyi boş yerin istifadə edilməsi və texnologiya ilə bağlıdır — bu rəqəmli stollar və iş səthi, həmçinin, adamın sağlamlığı barəsində informasiyanı qəbul edən və təhlil edən tibbi küncdür. Bu elmi-tədqiqat layihəsinə memar və MTİ-nin memarlıq kafed­rasının aparıcı elmi mütəxəssisi Kent Larson rəhbərlik edir. Larson əmindir ki, tezliklə ev təkcə yemək, yatmaq və istirahət üçün yerdən əlavə alış üçün, təhsil və işləmə üçün yer funksiyasını yerinə yetirməklə insan həyatında “qeyri-adi yeni rol” oynayacaq.  

XX əsrin sonu sənayenin bütün sahələri praktiki olaraq texnoloji dəyişikliklərin təsirinə məruz qaldı.
Məsələn, mikroprosessor postindustrial dövrün müjdəçisi oldu və ehtimal ki, heç bir digər iotira deyil, məhz o, müasir həyata çox güclü təsir gös­tərdi. Mikroprossesorlar məlumatların yığılması, onların işlənməsi və yayıl­masına inqilabi surətdə təsir etdi. Onlar istehsal texnologiyasında əhəmiyyətli dəyişikliklərə səbəb oldu və texnoloji dəyişikliklərin artım tempini sürət­ləndirdi. Kotlerin göstərdiyi kimi (Kotler, 1997), bütün bəşəriyyət tarixində yaşayan və işləyən alimlərin 90%-i indiki dövrdə yaşayır. Elmi-tədqiqat fəa­liy­yətinin müasir presedentsiz səviyyəsi texnoloji proseslər və dəyişikliklərin artım tempinə əhəmiyyətli tövhə vermişlər.

Müxtəlif fəaliyyət növləri ilə məşğul olan hər bir təşkilat portfelində olan biznes istiqamətləri arasında tarazlığı qiymətləndirməyə imkan verən və onlar arasında resursların bölüşdürülməsinə şərait yaradan üsulları axtarmalıdır. Son 30 ildə bu prosesi asanlaşdırmaq üçün portfelin bir çox planlaşdırma modelləri hazırlanmışdır. Ən birinci və ən sadə model Boston konsaltinq qrupu (Boston Consulting Group) tərəfindən hazır­la­nan artım matrisi –bazar dövriyyəsində xüsusi çəki oldu. Daha mürəkkəb modellər MakKinsinin və Artur D. Littlın konsultantları və Shell və General Electric kimi kommersiya kompaniyalarında hazırlandı. Bu­nunla belə bütün bu modellər bir sıra əsas məqsədləri güdür (Grant, 1995):

Seqmentləşdirməyə və ya bazar məqsədlərinin seçilməsi strategiyalarına klassik yanaşmanı Kotler təklif etmişdir (son əsəri – Kotler, 1997). Kotler kompaniyanın vahid tamı təşkil edən müxtəlif seqmentləri müəy­yənləşdirərək və qiymətləndirərək aşağıdakıları tətbiq edə biləcəyindən çıxış edir (şəkil 12.7):

• diferensiasiya edilməmiş marketinq, bir məhsulu istehsal edərək onun bütün seqmentlər üçün cazibədar olacağını hesab edir.
• diferensiasiya edilmiş marketinq, hər bir seqmentə ayrı məhsul təklif edir.
• təmərküzləşmiş marketinq, diqqəti bir və ya bir neçə seqmentə yönəldir.