Cədvəl

Mütəxəssislər arasında indiyə kimi liderlik proseslərinin idarə olunan və ya təbii olması barədə müzakirələr davam edir. Başqa sözlə, lider doğulurlar, yoxsa sonradan olurlar?
Bu suala birmənalı cavabın olmamasına baxmayaraq, mövcud nəzəri və təcrübə işlər liderlik qabiliyyətlərindən danışmağa imkan verir, lakin bu zaman həmin qabiliyyətlərin sərhədləri, yaxud hüdudları barədə sual meydana çıxır. Anadangəlmə və ya sonradan formalaşan liderlik qabiliyyəti olan insanların aşkar edilməsi və onların rəhbər vəzifələrə cəlb edilməsi son dərəcə aktualdır. Bu fəaliyyət istiqaməti həm «lider doğulurlar» tezisindən, həm də liderlərin məqsədyönlü formalaşmasından irəli gəlir. Birinci halda söhbət liderlik qabiliyyətlərinin aşkar edilməsi və onlardan təşkilati məqsədlə istifadədən, ikinci halda – müəssisələrə artıq hazır və özünü işdə göstərmiş liderlərin cəlb edilməsindən gedir.
Təcrübədən məlumdur ki, bəzi insanlar müxtəlif fəaliyyət növlərinin öhdəsindən yaxşı gəlir, digərləri yox – müxtəlif insanlarda hər hansı fəaliyyət növünü mənimsəmə qabiliyyəti və aldığı nəticələr müxtəlifdir. Bunu adətən insanların konkret fəaliyyət növünə münasibəti ilə izah edirlər.

Belə olan halda, daha tənqidi düşünməyi və qərar qəbul etməyi bacarmaq üçün aşağıdakı ardıcıllığa əməl edilməsi tövsiyə olunur:

1) Problem nədən ibarətdir? Hansı qərarı qəbul etməyə cəhd göstərirsiniz?

2) O, hansı alternativlərə malikdir?

3) Qiymətləndirmə meyarı nədir? Qərar qəbul etməklə hansı məqsədlərə nail olmaq istəyirsiniz?

4) Bu meyarları vaciblik dərəcəsi ilə düzün. Hansı meyar daha vacibdir? Nisbətən az vacib olan meyar hansıdır?

5) Alternativləri qiymətləndirin.

6) Qərarı qəbul edin. Alternativlərdən hansı biri ilk məqsədlərinizinyerinə yetirilməsinə daha çox uyğun gəir? Hər bir alternativ nə qədər uduşa malikdir? Alternativlərdən hər birini qəbul edərkən nəyi qurban vermək tələb olunur? 

Müasir şəraitdə hər bir işgüzar təşkilat daima mürəkkəb ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqədə fəaliyyət göstərir. Xarici mühitin tərkibinə isə müəssisənin cari və strateji fəaliyyətində qarşılaşdığı bütün amillər normalar və təşkilatlar daxildir. Xarici mühit heç vaxt sabit olmur. Bu da onun daima inkişafda olmasından mürək­kəb­liyindən, qeyri-müəyyənliyindən və xarici mühit amillərinin bir-birilə qarşılıqlı şəkildə əlaqədə olmasından asılıdır. Firmaya təsir göstərən xarici mühit amilləri müxtəlif xarakterik keyfiy­yətlərə malik olduqlarına görə onları şərti olaraq iki qrupa, birba­şa və dolayı təsir qruplarına bölürlər.
Birinci qrupa əmək, material və kapital resurslarının təchizatçılarını, istehlakçıları, rəqibləri, həmkarlar ittifaqlarını, qanunverici və dövlət orqanlarını, ikinci qrupa isə iqtisadi vəziy­yəti, sosial-mədəni amilləri, siyasi amilləri, elmi-texniki tərəqqini və beynəlxalq hadisələri aid edirlər.

Müəssisənin böhranlı vəziyyətdən çıxarılmasında mühüm rolu idarəetmənin təşkilati quruluşunun təkmiləşdirilməsi oyna­yır. İdarəetmənin təşkilati quruluçunu müəyyən edən parametrlər aşa­ğıdakılardır:
— müəssisənin idarəetmə sisteminin ierarxiya səviyyələrinin sayı,
— idarəetmə funksiyaları üzrə idarəetmə heyətinin sayı,
— xətti idarəetmə heyətinin sayı,
— hər bir səviyyədə struktur bölmələrinin sayı,
— idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilmə səviyyəsi.
Böhranlı vəziyyətdən asılı olaraq müəssiənin təşkilati quru­lu­şunun yenidən qurulması üç istiqamətdə aparılmalıdır:

İnnovasiya firmasının bir sıra xüsusiyyətlərini, həmçinin inno­va­siya formalı düşüncə və innovasiya firmasında əmək resurslarının idarə edilməsi ilə bağlı olan bir sıra əsas cəhətləri nəzərdən keçirək.
İnnovasiya firması-xüsusi ETTKİ əsasında yaradılan məhsul (və yaxud ETTKİ-nin özləri öz nəticələrini satış məqsədi ilə həyata keçirirlər) istehsal edən şirkətdir.
İnnovasiya prosesləri və sahibkarlığına istiqamətlənən müasir me­necmentin modelləri, idarəetmə üslubları P.Drukerin müəyyən et­di­yinə görə aşağıdakı metodoloji ilkin şərtlərə və rəhbərliyin alət­lərinə əsaslanır:

1. Fəaliyyətdə olan təşkilatda yeniliyin işlənib hazırlanması və tətbiqini burada çoxdan məskunlaşmış struktur bölmələrinə və xidmət şöbələrinə tapşırmaq olmaz, çünki idarəetmə ənənəvi təşkilati quruluşları və onlarda yerləşmiş motivasiya amilləri (təşkilati davranışın motvasiya amilləri) təbiətcə təfəkkürün innovasiya üslubuna uyğun gəlmir. Bütün dəyişikliklərin  mərkəzləşdirilmiş direktiv idarəetmə və nəzarət sistemi dağıdıcı, destruktiv kimi qəbul edir, ona görə ki, onlar işlərin vərdiş şəklini almış qaydasını pozurlar; optimal istiqamətli (P.Drakerə görə) və ya təfəkkürün adaptiv formalı (R.Akoffa görə) adlanan bütün yeni işçiləri inamsızlıqla qrşılayırlar. Yenilik, nəsə prespektivsiz təsiri bağışlayır və qeyri şüuru, bəzən isə şüurlu müqavimətə tuş gəlir. Fəaliyyət göstərdiyi sahədən asılı olmayaraq mövcud quruluş bölmələri əsasən ancaq ekstensiv artıma ən yaxşı halda isə mövcud olanın modernləşdirilməsinə qabildir.