Təşkilatın marketinq strategiyası variantlarının realistik qiymət­lən­dirilməsi ilə yalnız bu təşkilatın resursları (onun aktivləri, imkanları və səriştəlilik növləri) kontekstində məşğul olmaq olar. Bu zaman həm mövcud, həm də potensial resursları nəzərdən keçirmək lazımdır. Bu əsasda təşkilat öz rəqabətli vəziyyətini yaradır və belə real fundamenti olmayan istənilən marketinq strategiyası iki risklə üzləşə bilər. Birincisi, belə əsaslandırılmamış strategiya ola bilsin ki, istehlakçı nöqteyi-nəzə­rin­dən məhsulun unikal diferensiasiyasını təmin edə bilən resursları nəzərə almasın.

Ardı →

Təşkilatın işlədiyi sahəvi və ya rəqabətli ətraf mühitin sistematik təhlili dörd əsas komponentdən ibarətdir:
1) sahə rəqabətini hərəkətə gətirən beş gücün təhlili (mövcud iştirakçılar arasında rəqabət, yeni iştirakçılar və əvəzedicilər tərəfindən təhlükə, istehlakçının və təchizatçının bazar nüfuzu);
2) kompaniyanın, bazarda ümumilikdə bütün rəqiblərə qarşı deyil, konkret rəqiblərə qarşı mübarizə aparmasına imkan verən strateji qrupların müəyyən edilməsi;
3) kompaniyanın strateji qrupları tərəfindən tutulmuş subbazarlarda mövcud ola bilən, miqyas artımı ilə şərtlənmiş qənaətin və rəqabət mühitinin müxtəlif növlərinin olmasının qəbul edil­məsi;
4) bazarlarda qeyri-sabitliyin qiymətləndirilməsi. Bu amillərin təsirini başa düşərək kompaniya, ayrı-ayrı bazar seqmentlərində aparılan ən çox ehtimal edilən rəqabət növünü təyin edə və ona uğur gətirə biləcək strategiya növünü seçə bilər. Qeyri-sabitliyin təhlili nəticəsində, həm də, müəsissənin lazımi istiqaməti və nə dərəcədə sahibkarlıq səyləri və məh­dud­laşdırılmış idarəetmə metodlarının əlaqələndirilməsinin müəssi­sə­nin idarə edilməsinə yararlı ola biləcəyi haqqında nəticələr çıxarmaq olar. Bazarın seqmentləşdirilməsinin kompaniyaya öz resurslarını müəyyən alıcı tələbatını ödəmək üçün istiqamətləndirməyə imkan verdiyi kimi, sahənin təhlili, ayrı-ayrı rəqib qruplarından qorunmaq üçün müdafiə xəttinin qurulmasına və işlədiyi bazarın tipindən asılı olaraq öz üstünlüklərini inkişaf etdirməyə kömək edir.
Yadınızdadırsa, biz əvvəlcədən qeyd etdik ki, gələcəkdə rəqabət tip­lərinin və mənbələrinin dəyişməsi, həmçinin, bazarın strukturundakı fundamental dəyişikliklərlə qarşılaşacağımız üçün bir sahənin öyrənilməsi kifayət deyil. Sahənin təhlilinə, öz müştərilərini və rəqiblərini, həmçinin, təşkilatın öz şəxsi imkanlarını başa düşmək qabiliyyətini əlavə etmək lazımdır.
Təcrübədən misal Virgin Megastore
Dünən səhmləri birjada qiymətləndirilməyən Virgin Group kompaniyası ser Riçard Brensonun simasında nəşriyyat və distribyutor, həmçinin, KİV sferasında fəaliyyət göstərən Lagardere Media fransız kompaniyasınaFrench Megastores firma adı altında 16 fransız meqamağazasının və Virgin pərakəndə brendinin istifadə edilməsi üçün beynəlxalq hüquqların bir hissəsinin satılması haqqında 150 mln. avroluq (92 mln. funt sterlinq) sövdələşmə bağladı.
Parisdə Yelisey meydanında olan mərkəzi mağazalarında keçirdikləri birgə mətbuat konfransında ser Riçard elan etdi ki, satışdan əldə edilən vəsait bütün dünya üzrə Virgin Mobile mobil əlaqəsi biznes sferası da daxil olmaqla Virgin müəssisələrinin açlmasına sərf olunacaq.
“Musiqi məhsullarının pərakəndə ticarəti bu ay bütün dünya üzrə “kişmiş dənəsi” olmadı. Biz əminik ki, öz (nəğd) vəsaitlərimizi mobil telefon sənayesinə və bir-iki digər sahəyə yatırtmaqla böyük mənfəət əldə edə bilərik”.
Bu qərar Virgin kompaniyasının Virgin One ipoteka bankında olan payının Şotlandiyanın Royal bankına satılması ilə nəticələndi.  Qrup bu yaxınlarda Lloyds TSB-dən alınan kredit məbləğini də artırdı.
Legardere kompaniyası təkcə mağazaları deyil, həm də Virgin brendini fransızdilli Avropada, İspaniyada və Portuqaliya mağazalarında istifadə hü­ququnu, kontinental Avropanın digər hissəsində ondan istifadə edə bil­məyi seçmək hüququnu və beynəlxalq aeroportlarda və digər nəqliyyat mər­kəzlərində Megastore firma adından istifadə etmək hüququnu əldə etdi.
Legardere kompaniyasının bölməsi Hachette Distribution Services (HDS) qarşıdakı 18 ay ərzində Fransada 6 mağazanın açılması və Extrapol mağazalarının mövcud brendlərini Virginə dəyişmək planını həyata keçirəcək.
HDS-in nümayəndəsinin sözlərinə görə dünənki sövdələşmə biznesin pərakəndə ticarət istiqamətinin inkişafına təkan olacaq və Fnac brendinə meydan oxumağa imkan verəcək (Pinault-Printems-Redoute (PPR) kompaniyasına məxsus və musiqi məhsulları, kitablar və elektronika satılan mağazalar).
Buna baxmayaraq, PPR kompaniyasının icraçı rəhbərliyi belə hesab edir ki, dünənki sövdələşmə Virginin Avropada Fnac qarşısında daha bir addım geri çəkilməsidir.
İlkin mərhələdə HDS Fransada Fnacın 58 mağazasına qarşı 37 musiqi və kitab mağazası açacaq.
Sövdələşmənin məbləği ilə bağlı bəzi anlaşılmazlıqlar yarandı. Legardere kompaniyasının icraçı rəhbərliyi Virgin brendinin istifadəsinə görə ehtimal edilən gələcək ayırmalar da daxil olmaqla, dərhal daha az ödəməklə 150 mln avrodan az olan məbləği səsləndirdi.
Eyni zamanda ser Riçard sövdələşmənin məbləğinin 103 mln funt sterlinq olduğunu və Legardere Virgin Megastoresin alışı zamanı 10 mln funt sterlinqi borc kimi qəbul etdiyinə görə  məbləğdən 93 mln. funt sterlinqin nəğd ödəniləcəyini dedi.
Legardere kompaniyası Virgin Mobile-ın məhsullarını, müstəsna olmasa da, bütün dünya üzrə öz pərakəndə ticarət şəbəkəsi vasitəsilə satacaq.
Mənbə: Victor Mallet, “Branson sells French Megastores”
Financial Times, 27 July, 2001, p.19
Həmçinin bax:
5.1 Sahədaxili rəqabətdə beş güc modeli
5.2 Strateji qruplar
5.3 Sahənin təkamülü və proqnozlaşdırılması
5.4 Ətraf mühitin sabitliyi
5.5 SPACE təhlili
5.6 Üstünlüklər matrisi
Davamı →

Mövcud bazarlarda strateji qrupların müəyyənləşdirilməsindən sonra, bu qrupların müxtəlif mənfəətlilik səviyyəsinə malik olduğu aydın olur. Misal üçün, dəzgahqayırma sahəsində ənənəvi tokar dəzgahları çox geniş yayılmış məhsullar hesab olunur və onları tez-tez minimal xərclərlə üçüncü dünya ölkələrində hazırlayırlar. Lakin bu sahənin digər tərəfində, deyək ki, elastik istehsal sistemlərinin buraxılışı sferasında xüsusi tex­nologiyaya malik kompaniyalar kifayət qədər yüksək mənfəət əldə edə bilərlər. Belə modelin mövcudluğunun etirafı Boston Consulting Group firmasını (1979) bir sahə daxilində rəqabətli ətraf mühitin müxtəlif növlərini təsnifləşdirməyə imkan verən üstünlüklər matrisini hazır­lamasına səbəb oldu. Bu struktur iki parametri fərqləndirir: bazarda üstünlüyün əldə edilməsi üçün metodların sayı və həcmdən potensial üstünlük. Şəkil 5.6-da üstünlük matrisinin sektorlarında nisbi həcm və aktivlərin gəlirliyi arasında arasında əlaqənin necə müxtəlif olduğu göstərilib.

Ardı →

SPACE (ingiliscə — strategic position and action evaluation)- strateji mövqenin təhlili və fəaliyyətin qiymətləndirilməsidir (Rowe et al., 1989). O, qeyri-sabitlik çərçivəsindən çıxaraq ətraf mühitin öyrənilməsinə və kompaniyanın rəqabət üstünlükləri və maliyyə gücü ilə əlaqəndirərək sahənin güclü tərəflərini nəzərdən keçirməyə imkan verir. Shell kompa­niyasının siyasətinə istiqa­mətlənmiş matris və portfelin planlaş­dırıl­ma­sının digər çoxaspektli metodları kimi təhlilin bu növü həddindən artıq çoxsaylı strateji məsələləri bir neçə parametr üzrə yekunlaşdırmağa imkan verir. Bunlardan biri əhatə edən şəraitin bir çox tərəflərinə toxunan ətraf mühitin sabitliyidir. Lakin, SPACE təhlilinə görə ətraf mühitin qeyri-sabitliyinin əksi kompaniyanın maliyyə davamlılığıdır, yəni ki, yüksək likvidliyə malik və ya digər ehtiyatlara çıxışı olan kompaniya ətraf mühitin dəyişkənliyi qarşısında tab gətirə bilər.

Ardı →

Sahənin təkamülünün Porter modelinin çatışmazlığı marketinq və texnoloji qeyri-müəyyənliklərin ancaq sahənin yaranması ilə sıx əlaqəli olduğunu vurğulamasıdır. Bu həmişə doğru olmur. Misal üçün, əlbəttə ki, Böyük Bri­taniyada qida məhsulları ticarəti on illərdir ki, yetkinlik dövründədir, lakin, şəhər­kənarı ticarət komplekslərinin və supermar­ket­lərin artımı, pərakəndə qiy­mətlərin tənzimlənməsindən imtina və “şəhər kənarı bazarlığa” keçid bu sa­hənin yetkinliyinə baxmayaraq hələ də qeyri-sabitlik dövrünü yaşadığını gös­tərir. Ansoff nəzəriyyəsinə görə (Ansoff, 1984), ətraf mühitin qeyri-sabitliyi sahənin strukturunu başa düşmək üçün fundamental əhəmiyyətə malikdir, lakin, onu, ancaq, sahənin həyat tsiklinin ilk mərhələlərinin əlaməti hesab etmək olmaz.

Ardı →

Bir sahə daxilində həll edilməli olan kritik problemlər onun inkişaf təkamü­lünün mərhələsindən asılıdır. Porter (Porter, 1980) sahənin təkamülünün üç əsas mərhələdən ibarət olduğunu bildirir: yaranma, yetkinliyə keçid və tənəzzül (şəkil 5.3).  Bu mərhələlər bütövlükdə, məhsulun həyat dövrü mərhələlərinə az və ya çox uyğun olan məhsulun inkişafına analojidir. Bununla belə, sahənin təkamülünün məhsula olan aidiyyatı həyat tsiklinin brendə olan aidiyyatı kimidir. Məsələn, əgər musiqi sənayesində məhsulun həyat tsikli, tutaq ki, vinil vallarından və ya kompakt-disklərdən asılıdırsa, onda, sahənin təkamülü silindrdən 78, 45 dövrlü vallara, vinil albomlara, 8 çıxışlı çarxlara, kasetlərə, kompakt disklərə, rəqəmli audioyazılışılara və sonrakı texnologiyalara keçid dövrünü əhatə edir.

Ardı →

Sahə daxilində strateji qrupların təhlili mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Strateji qruplara bir sahədə işləyən və eyni müştəri və ya müştəri qruplarına isti­qa­mətlənmiş firmalar daxildir.  Məsələn, Coca Cola və Pepsi kompaniyaları alko­qolsuz içkilər bazarında strateji qrupları təşkil edirlər (Kay, 1993). Strateji qrupların müəyyən edilməsi sahənin təhlili üçün fundamental əsasdır. Belə ki, sahə, bütövlükdə biznesin mövcudluğu mühitindən asılı olmayaraq çiçəklənə və yaxud tənəzzülə uğraya bildiyi kimi, xarakterli səriştəlilik növlərinə malik iştirakçıları olan strateji qruplar da sahə daxili ümumi tərəddüdlərdən asılı olmaya bilər.

Ardı →

Porter (Porter, 1980) hesab edir ki, strateji kommersiya vahidi səviy­yəsində rəqabəti beş əsas güc təyin edir və onlardan hər birinin növbə ilə sistematik təhlili menecerlərə müəyyən sahədə rəqabət­qabiliyyətliliyi müəyyən edən amilləri aşkar etməyə imkan verir.  Beş gücün təsiri əyani surətdə şəkil 5.1-də təsvir olunub.
Beş güc modeli təkcə kommersiya təşkilatları üçün yararlı deyil. O, həmçinin, dövlət təşkilatlarına və qeyri-kommersiya sektoruna öz müştərilərini, təchizatçılarını, dəstək (maliyyə və ya başqa) əldə etmək məqsədilə rəqabət aparmaq lazım gəldiyi digər təşkilatları yaxşı başa düşmək üçün yararlı ola bilər. Beş gücün hər biri aşağıda nəzərdən keçiriləcək.

Ardı →

“Ağıllı” ev
Massaçusets texnologiya inistitutunun labarotoriyalarından birində tədqiqatçılar yaşayış evi modeli hazırlayırlar.  Bu evin damında nə naxışlar, nə günəş batareyası, nə də “gələcək evlərə” assosiasiya edilən digər əlamətlər var. Faktiki olaraq bu evin ümumiyyətlə divarı yoxdur. Onun yeniliyi boş yerin istifadə edilməsi və texnologiya ilə bağlıdır — bu rəqəmli stollar və iş səthi, həmçinin, adamın sağlamlığı barəsində informasiyanı qəbul edən və təhlil edən tibbi küncdür. Bu elmi-tədqiqat layihəsinə memar və MTİ-nin memarlıq kafed­rasının aparıcı elmi mütəxəssisi Kent Larson rəhbərlik edir. Larson əmindir ki, tezliklə ev təkcə yemək, yatmaq və istirahət üçün yerdən əlavə alış üçün, təhsil və işləmə üçün yer funksiyasını yerinə yetirməklə insan həyatında “qeyri-adi yeni rol” oynayacaq.  

Ardı →

Marketinqin idarəedilməsində və marketinq nəzəriyyəsində bir sıra kritik məsələlər ortaya çıxır.
Birincisi, tez-tez və sürətlə dəyişən proqnozlaşdırıla bilinməyən şəraitdə dayanıqlı rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsi üçün ən vacib şərt kom­pa­niyanın tez öyrənə bilmək və tez adaptasiya oluna bilmək bacarığıdır (Dickson, 1992). İstənilən təşkilat üçün əsas problem təhsilə maksimal yardım etmək məq­sədilə ab-havanın və mədəniyyətinoptimal uyğunluğunun yaradılması ilə bağlıdır (Slater and Narver, 1995).

Ardı →