Portfel nəzəriyyəsi kompaniyanın geniş spektrli fəaliyyət növləri və ayrı-ayrı məhsul bazarlarında uyğun iş strtategiyaları arasında əlaqə yaradır. Onlar, məhsullar bazarında kompaniyanın bütün növ fəaliyyətlərinin strukturunu nəzərdən keçirməyə imkan verən, onların qarşılıqlı əlaqələri haqqında nəticələr çıxaran və bu fəliyyət növlərinə uyğun gələn strate­giya­lar düşünməyə şərait yaradan metodları təqdim edir.

Kompaniyanın marketinq strategiyasının hazırlanmasının məqsədi hazırkı vaxtda və nəzərə alına bilinən gələcəkdə kompaniyanın imkanları ilə rəqabətli bazar şərtləri arasında uyğunluğun yaradılmasıdır. Kom­mer­si­ya təşkilatı üçün strategiyanın hazırlanması onun imkanları ilə  fəa­liy­yət göstərdiyi bazarın tələb və şərtləri arasında uyğunluğun təmin edil­mə­sidir. Xeyriyyə təşkilatları və ya kommunal təsərrüfatlar kimi qeyri-kom­mer­siya təşkilatları üçün isə strategiyanın hazırlanması onların xidmət gös­tərmə qabiliyyəti ilə xidmət göstərdiyi insanların və ya işin tələbləri ara­sında uyğunluğun yaradılmasıdır. Strategiyanın mərkəzində təkcə təş­kilatın resurslarının profili deyil (bunu tez-tez onun güclü və zəif tərəfləri ad­landırırlar), həm də onun qarşılaşdığı mühitin(onun imkanları və qar­şı­laşa biləcəyi təhlükələr) tənqidi qiymətləndirilməsinə olan ehtiyac durur.

Kompaniya daxilində saxlanılan informasiyaların təşkili marketinq informasiya sisteminin (MİS) köməyilə həyata keçirilir. Bu sistem kom­paniyanın bir neçə əməkdaşının və müxtəlif aparat və kompüter proqram təminatının daxil olduğu rəsmi struktura malik ola bilər. Yaxud da bu sistem, rəsmi qaydalara uyğun gəlməyərək icraçı rəhbərlərin birinin sto­lunda qalaqlanmış hesabatlardan və statistik sənədlərdən və ya hətta sadəcə onun yaddaşında ola bilər.

Son illər müxtəlif təşkilatlar (kommersiya firmalarından tutmuş siyasi partiyalara qədər) daha tez-tez marketinq tədqiqatlarının aparılması ilə bağlı xidmətlərə müraciət edirlər. İndi təkcə Böyük Britaniyada bu sek­torun dəyəri ilə 500 milyon funt sterlinqdən çox təşkil edir. Marketinq təd­qiqatları təkcə iri kompaniya və təşkilatlara lazım deyil. Yaradıcı təd­qiqatın hazırlanması sayəsində hətta kiçik büdcəli təşkilatlarda marketinq tədqiqatlarının aparılmasından fayda əldə edə bilərlər. Kommersiya tədqiqat təşkilatları aparılan tədqiqatın tipindən asılı olaraq dəyəri 2000 funt sterlinqdən tutmuş sifarişlər yerinə yetirirlər.

6.6.1 Strateji marketinq imkanları
Marketinq imkanlarını strateji səviyyədə aşağıdakı qaydada qiymət­ləndirmək olar:

• Marketinq həssaslığı: xarici mühitdə tələb, müştərilər, rəqiblərlə əlaqədar və makromühitdə ümumi dəyişikliklərlə bağlı nələrin baş verdiyini anlamaq qabiliyyəti. Spesifik imkanlara marketinq tədqiqatı aparmaq və rəqiblərin təhlili və qərarların qəbulu üçün əldə edilmiş informasiyanı təşkilatda səmərəli yaymaq qabiliyyəti daxildir.

Strateji birliklərlə bağlı strateji risklərə baxmayaraq, onu, əlavə resursların inkişaf et­dirilməsinə əlavə xərclər və vaxt itkisi olmadan kompaniyanın imkanları və aktivləri bazasının genişləndirilməsi üsullarından biri hesab etmək olar. Kom­paniyalararası birliklərin və əməkdaşlığın müxtəlif növlərinin əhə­miy­yəti ətraflı surətdə 15-ci fəsildə nəzərdən keçirilmişdir, lakin, indi, birliyə əsaslanmış belə əhəmiyyətli marketinq aktivlərini qeyd etmək lazımdır:

• bazara daxil olma: misal üçün, xarici ixracatçılar üçün yerli distribyutorlarla yaradılmış birliklər çox vaxt müdafiə edilən daxili bazara girməyin yeganə yolu olur.
• idarəetmə vərdişləri: əməkdaşlıq kompaniya daxilində mövcud olmayan həm texnoloji, həm də marketinq idarəetməsinə çıxışı təmin edə bilər.
• ümumi texnologiyalar: birliklər tez-tez texnologiyaların müba­di­ləsinə və birləşərək, təklikdə heç bir əməkdaşın nail ola bilmədiyi, müş­tərilər üçün daha yüksək dəyər təqdim edən məhsulların isteh­salına xidmət edə bilər.
• müstəsnalıq: əməkdaşlıq inhisarçı şəraitin yaranmasına səbəb ola bilər. Misal üçün, McDonald’s və Coca-Cola kompaniyaları arasında sıx əlaqə digər kola istehsalçılarının birinci kompaniyanın ticarət nöqtələrinə çıxışını istisna edir.

Mövcud bazarlarda strateji qrupların müəyyənləşdirilməsindən sonra, bu qrupların müxtəlif mənfəətlilik səviyyəsinə malik olduğu aydın olur. Misal üçün, dəzgahqayırma sahəsində ənənəvi tokar dəzgahları çox geniş yayılmış məhsullar hesab olunur və onları tez-tez minimal xərclərlə üçüncü dünya ölkələrində hazırlayırlar. Lakin bu sahənin digər tərəfində, deyək ki, elastik istehsal sistemlərinin buraxılışı sferasında xüsusi tex­nologiyaya malik kompaniyalar kifayət qədər yüksək mənfəət əldə edə bilərlər. Belə modelin mövcudluğunun etirafı Boston Consulting Group firmasını (1979) bir sahə daxilində rəqabətli ətraf mühitin müxtəlif növlərini təsnifləşdirməyə imkan verən üstünlüklər matrisini hazır­lamasına səbəb oldu. Bu struktur iki parametri fərqləndirir: bazarda üstünlüyün əldə edilməsi üçün metodların sayı və həcmdən potensial üstünlük. Şəkil 5.6-da üstünlük matrisinin sektorlarında nisbi həcm və aktivlərin gəlirliyi arasında arasında əlaqənin necə müxtəlif olduğu göstərilib.

Sahə daxilində strateji qrupların təhlili mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Strateji qruplara bir sahədə işləyən və eyni müştəri və ya müştəri qruplarına isti­qa­mətlənmiş firmalar daxildir.  Məsələn, Coca Cola və Pepsi kompaniyaları alko­qolsuz içkilər bazarında strateji qrupları təşkil edirlər (Kay, 1993). Strateji qrupların müəyyən edilməsi sahənin təhlili üçün fundamental əsasdır. Belə ki, sahə, bütövlükdə biznesin mövcudluğu mühitindən asılı olmayaraq çiçəklənə və yaxud tənəzzülə uğraya bildiyi kimi, xarakterli səriştəlilik növlərinə malik iştirakçıları olan strateji qruplar da sahə daxili ümumi tərəddüdlərdən asılı olmaya bilər.

1960-cı ilin ortalarında bir çox kompaniyalar fəaliyyət növləri portfelində tarazlığı qiymətləndirmək üsullarını axtarmağa başladılar. Bəzi kompaniyalar yenicə formalaşan və Mead Paper korporasiyasına xidmət göstərdiyi zaman dörd kateqoriya üzrə əldə etmənin təsnifatı metodunu hazırlayan Boston Consulting Group firmasına müraciət etməyə başladılar. 1970-ci ildən bu metod artım matrisi – xüsusi çəki, yaxud da Boston matrisinə (Henderson, 1970) çevrildi. Şəkil 3.5-də Boston Consulting Groupun metodunun əsasında duran iki ölçmə təsvir olunmuşdur.

Kompaniyanın rəqabətli mövqeləşdirilməsi – kompaniyanın uğrunda mübarizə aparacağı bazar məqsədlərinin müəyyənləşdirilməsi və fərq­ləndirici üstünlükləri və ya necə mübarizə aparacağıdır. Mövqeləşdirmə baza strategiyası əsasında müəyyənləşdirilmiş məqsədlərə çatmaq üçün tərtib edilir. Məqsədi bazar payının əldə edilməsi olan kompaniya üçün bu məqsədə çatılmasının ümumi metodu rəqib təşkilatların müş­tə­rilərinin öz tərəfinə çəkilməsidirsə, rəqabətli mövqeləşdirmə bunun nə cür və bazarın hansı hissəsində baş verəcəyinin təsdiqidir.