Tədqiqatçılar və menecerlər getdikcə daha çox işlədikləri bazarların çoxölçülü modellərini hazırlamağa cəhd göstərirlər. Belə modellərin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar bir neçə parametri ayrı-ayrılıqda deyil, eyni zamanda nəzərdən keçirir və müştərilərin bazar haqqında təsəv­vür­lərini daha dəqiq əks etdirməyə cəhd göstərir.
Bu yanaşmanı izah etmək üçün Böyük Britaniyanın mərkəzi qraflığının şərq hissəsində istirahət yerlərinin mövqeləşdirilməsi ilə bağlı praktiki situasiyanı nəzərdən keçirək. Respondentlərlə aparılan sorğu zamanı təminatında böyük fərqlərə baxmayaraq, müştərilər üçün ən yük­sək cəlbediciliyə malik altı istirahət mərkəzi müəyyənləşdirildi. Mərkəzlər bunlardır:

Bazar tələbinin qiymətləndirilməsi uyğun bazarın strukturunu bilməyi tələb edir. Bazar – bu məhsul və ya xidmətlərin bütün potensial və real alıcılarının məcmusudur. Bazar – alıcıların məcmusu olduğu halda, sahə — satıcıların məcmusudur. Bazarın həcmi, konkret bazar təklifində mümkün sayda mövcud alıcıların sayından asılıdır. Potensial alıcını maraq, gəlir və əlverişlilik xarakterizə edir.

Müştərilərlə bağlı marketinq aktivləri kompaniyanın maddi və ya qeyri-maddi olmaq etibarilə müştərilər və ya potensial müştərilər üçün qiymətli olan aktivləridir. Tez-tez onlar müştərilərin baxışlarında mövcud olur və öz təbiətləri etibarilə qeyri-maddi olurlar. Bununla belə bu aktivlər kompaniyanın bazarda müdafiə edilən rəqabətli mövqeyinin yaradıl­masının ən kritik məsələlərindən birini təcəssüm etdirə bilər.

SPACE (ingiliscə — strategic position and action evaluation)- strateji mövqenin təhlili və fəaliyyətin qiymətləndirilməsidir (Rowe et al., 1989). O, qeyri-sabitlik çərçivəsindən çıxaraq ətraf mühitin öyrənilməsinə və kompaniyanın rəqabət üstünlükləri və maliyyə gücü ilə əlaqəndirərək sahənin güclü tərəflərini nəzərdən keçirməyə imkan verir. Shell kompa­niyasının siyasətinə istiqa­mətlənmiş matris və portfelin planlaş­dırıl­ma­sının digər çoxaspektli metodları kimi təhlilin bu növü həddindən artıq çoxsaylı strateji məsələləri bir neçə parametr üzrə yekunlaşdırmağa imkan verir. Bunlardan biri əhatə edən şəraitin bir çox tərəflərinə toxunan ətraf mühitin sabitliyidir. Lakin, SPACE təhlilinə görə ətraf mühitin qeyri-sabitliyinin əksi kompaniyanın maliyyə davamlılığıdır, yəni ki, yüksək likvidliyə malik və ya digər ehtiyatlara çıxışı olan kompaniya ətraf mühitin dəyişkənliyi qarşısında tab gətirə bilər.

Sahənin təkamülünün Porter modelinin çatışmazlığı marketinq və texnoloji qeyri-müəyyənliklərin ancaq sahənin yaranması ilə sıx əlaqəli olduğunu vurğulamasıdır. Bu həmişə doğru olmur. Misal üçün, əlbəttə ki, Böyük Bri­taniyada qida məhsulları ticarəti on illərdir ki, yetkinlik dövründədir, lakin, şəhər­kənarı ticarət komplekslərinin və supermar­ket­lərin artımı, pərakəndə qiy­mətlərin tənzimlənməsindən imtina və “şəhər kənarı bazarlığa” keçid bu sa­hənin yetkinliyinə baxmayaraq hələ də qeyri-sabitlik dövrünü yaşadığını gös­tərir. Ansoff nəzəriyyəsinə görə (Ansoff, 1984), ətraf mühitin qeyri-sabitliyi sahənin strukturunu başa düşmək üçün fundamental əhəmiyyətə malikdir, lakin, onu, ancaq, sahənin həyat tsiklinin ilk mərhələlərinin əlaməti hesab etmək olmaz.

Bir sahə daxilində həll edilməli olan kritik problemlər onun inkişaf təkamü­lünün mərhələsindən asılıdır. Porter (Porter, 1980) sahənin təkamülünün üç əsas mərhələdən ibarət olduğunu bildirir: yaranma, yetkinliyə keçid və tənəzzül (şəkil 5.3).  Bu mərhələlər bütövlükdə, məhsulun həyat dövrü mərhələlərinə az və ya çox uyğun olan məhsulun inkişafına analojidir. Bununla belə, sahənin təkamülünün məhsula olan aidiyyatı həyat tsiklinin brendə olan aidiyyatı kimidir. Məsələn, əgər musiqi sənayesində məhsulun həyat tsikli, tutaq ki, vinil vallarından və ya kompakt-disklərdən asılıdırsa, onda, sahənin təkamülü silindrdən 78, 45 dövrlü vallara, vinil albomlara, 8 çıxışlı çarxlara, kasetlərə, kompakt disklərə, rəqəmli audioyazılışılara və sonrakı texnologiyalara keçid dövrünü əhatə edir.

Porter (Porter, 1980) hesab edir ki, strateji kommersiya vahidi səviy­yəsində rəqabəti beş əsas güc təyin edir və onlardan hər birinin növbə ilə sistematik təhlili menecerlərə müəyyən sahədə rəqabət­qabiliyyətliliyi müəyyən edən amilləri aşkar etməyə imkan verir.  Beş gücün təsiri əyani surətdə şəkil 5.1-də təsvir olunub.
Beş güc modeli təkcə kommersiya təşkilatları üçün yararlı deyil. O, həmçinin, dövlət təşkilatlarına və qeyri-kommersiya sektoruna öz müştərilərini, təchizatçılarını, dəstək (maliyyə və ya başqa) əldə etmək məqsədilə rəqabət aparmaq lazım gəldiyi digər təşkilatları yaxşı başa düşmək üçün yararlı ola bilər. Beş gücün hər biri aşağıda nəzərdən keçiriləcək.

İqtisadi mühitdə dəyişikliklərlə bərabər marketinqin idarəedilməsinə (şəkil 4.3) az təsir göstərməyən sosial münasibətlər və dəyərlərdə (hər halda inkişaf etmiş Qərbdə belədir) də mütəmadi olaraq dəyişikliklər baş verir. Bunu aşağıdakı misallarla sübut etmək olar:

4.1 MAKROMÜHİTİN TƏHLİL STRUKTURU
Marketinq tədbirlərinin həyata keçirildiyi mühitdə çoxlu əhəmiyyətli də­yişikliklər baş verir. Ayrı-ayrı əhəmiyyətli misallar qısaca olaraq aşağıda təsvir olunublar. Hekel tərəfindən müəyyənləşdirilən yuxarıda qeyd etdiyimiz səbəblərdən bu dəyişikliklərin müfəssəl siyahısını vermək qeyri-mümkündür. Bu fəsildə biz üç əsas istiqamətdə dəyişiklikləri nəzər­dən keçirəcəyik. Onları bir yerdə tez-tez PEST təhlili adlandırırlar (şəkil 4.1) PEST – bu siyasi, iqtisadi, sosial (hüquqi və mədəni daxil olmaqla) və texnoloji ətraf mühitdir.  İqtisadi və siyasi mühiti biz bir yerdə nəzərdən keçirəcəyik, çünki, onlar arasındakı qarşılıqlı əlaqə əksər hallarda ayrıca götürülmüş fərdi təsirləri müəyyənləşdirməyi çətin­ləş­dirir. Bir sferada siyasi dəyişiklik digər sferada iqtisadi dəyişikliyi yaradır, iqtisadiyyatdakı dəyişikliklər isə ümumilikdə siyasi fəaliyyətləri və dəyişiklikləri sürətləndirə bilər.

SBU, bölmə və ya məhsul portfelinin nəzərdən keçirilməsi ilə yanaşı, müasir dövrdə bir çox təşkilatlar diqqətlərini öz resurslarının və səriştə növlərinin planlaşdırılmasına yönəldirlər. 1990-cı illərdə strateji düşün­cənin kifayət qədər aparıcı mövzusuna çevrilmiş resurslar baxımından təşkilata yanaşma (RBV) (6-cı fəsil) (bax Grant, 1995, bu metodun mükəmməl izahı) firmanın səriştə növlərinin inkişafını, həmçinin onun məhsullarını və onların idarə edilməsini ön plana çəkir.